Maarten Schurink: ‘Buikpijn voorkomen bij medewerkers is ook een KPI waar je op kunt sturen’

Een organisatie waar mensen een afspraak kunnen maken in Garage de Bedoeling. Waar alle betrokkenen die met het probleem te maken hebben – in echte overalls gehesen – direct naar een oplossing toewerken. Waar 130 mensen meeschrijven aan een Wikivisie op het intranet. Het zijn zomaar een aantal nieuwe praktijken bij de Sociale Verzekeringsbank anno 2017. In dit vraaggesprek met voorzitter Maarten Schurink laat hij zien hoe hij veranderkundig omgaat met Verdraaide organisaties én hoe hij daarbij zijn rol als leider praktisch inricht.

Bio Maarten Schurink (1975) werd op zijn 32^e gemeentesecretaris van Dordrecht. En hij was 35 jaar toen hij gemeentesecretaris van Utrecht werd. Sinds mei 2016 is hij voorzitter van de SVB, de Sociale Verzekeringsbank; de organisatie die verantwoordelijk is voor alle betalingen rondom onder meer de AOW, de kinderbijslag en de Persoonsgebonden Budgetten (PGB). Na zijn dubbele studie Bestuurskunde en Politicologie in Nijmegen is hij gaan werken op het Ministerie van Binnenlandse Zaken. Hij hield zich daar onder meer bezig met de dualisering van het gemeentebestuur, om te komen tot een betere controle tussen de Raad en het College. Vervolgens is hij bij Berenschot gaan werken bij Openbaar Bestuur, voordat hij bovengenoemde ging bekleden. Daarnaast is hij onder meer voorzitter van het Bestuur van de Social Impact Factory.

In je tijd als gemeentesecretaris bij de gemeente Utrecht heb je grote veranderingen doorgevoerd, inclusief een bezuinigingsoperatie en bijbehorende organisatievernieuwing, een grote verhuizing en de decentralisaties. Bij de Sociale Verzekeringsbank voer je ook weer veel veranderingen door. Kun je iets zeggen over jouw visie op verandering bij dit soort grote instellingen? Ik geloof dat je alleen maar allesomvattend kunt veranderen. Dat is ook precies wat ik in Utrecht heb gedaan. Dat ging én over structuur, én over processen, én over gedrag, én over teamvorming, én over verbinding tussen de raad en de samenleving, én over verbinding tussen de ambtenaren en de samenleving, én over ambtenaren en de raad, én over hoe het college werkte, et cetera. En wat staat er dan tegenover allesomvattend veranderen? Is dat het denken in geïsoleerde veranderprojecten? Met andere woorden: waar zet je dat allesomvattend veranderen tegen af? Wat ik heel veel om me heen zie gebeuren is dat mensen één aanleiding nemen en dat de reden voor de verandering maken. Vaak gaat het dan om bezuinigingen. Dat soort veranderingen heb ik feitelijk nog nooit zien slagen. Hetzelfde zie je als mensen slechts één invalshoek nemen, zoals de structuur, om de verandering voor elkaar te krijgen. Ik ben er niet tegen dat je structuurverandering inzet. In Utrecht bijvoorbeeld was dat ook echt nodig. Maar als dat het enige is, dan verandert er niet echt wat in het gedrag, en ook niet in de wijze waarop klanten, burgers of de groep voor wie je het doet, naar je organisatie kijken. Wat helpt dan wel? Eén aspect van veranderen is dat je de betekenisgeving tracht te wijzigen. De bedoeling helpt daar heel erg bij. Waarom doen wij nu eigenlijk ons werk? Bij de SVB ben ik begonnen om mensen te vragen: wat is nu eigenlijk ons werk? Mensen antwoorden dan regelmatig dat het onze taak is om op tijd te betalen aan wie daar recht op heeft. En ik ben gaan zeggen: “Volgens mij is met name ook onze taak: het bieden van bestaanszekerheid voor mensen”. Dan heb je het over de achterliggende opgave? Ja, en tegelijkertijd is het niet voldoende om alleen maar te praten over de bedoeling. Alleen de invalshoek nemen om de betekenisgeving te wijzigen volstaat eenvoudigweg niet. Ik zoek daarom steeds direct contact met mensen. Ik wil gewoon weten hoe het gaat, dus dan ga ik naar medewerkers toe en dan vraag ik: hoe gaat het? Hoe zit dat? Hoe pak je dit nu aan? Daardoor kan je veel beter inschatten hoe de verandering zou kunnen lukken. Dan blijkt bijvoorbeeld dat je op sommige punten hele strakke sturing nodig hebt. En soms heb je een andere structuur nodig om dingen echt voor elkaar te krijgen. Maar dan is een andere structuur dus een middel. Waarvoor is een andere structuur – hier, maar ook bij de gemeente  Utrecht bijvoorbeeld  – dan een middel geweest? Om ervoor te zorgen dat de organisaties responsiever worden voor wat de samenleving vraagt. De volgende twee vraagstukken zijn binnen de SVB bijvoorbeeld actueel: bieden wij makkelijke digitale dienstverlening voor die mensen die dat willen? En bieden we gerichte persoonlijke dienstverlening op maat, aan die mensen die de digitale weg niet kunnen of willen vinden? In die tweeslag moeten wij veel beter worden. We moeten veel meer aansluiten bij wat mensen vragen. En er met andere organisaties voor zorgen dat je mensen niet helemaal gek maakt, maar dat je als één overheid optreedt en daarbij mensen probeert te ondersteunen. Kun je een voorbeeld noemen? Wij hebben best regelmatig dat we teveel geld uitbetalen aan iemand omdat hij bijvoorbeeld is vergeten om op te geven dat hij weer is gaan samenwonen. Zeggen wij nu tegen de afdeling Debiteurenbeheer: zorg ervoor dat elke cent die teveel is uitbetaald zo snel mogelijk terugkomt? Of zeggen we: je moet ten onrechte uitbetaald geld terughalen, maar heb daarbij oog voor de bestaanszekerheid van mensen? Dan stuur je namelijk niet eendimensionaal, te weten op een zo hoog mogelijke incasso-ratio, maar met name ook op het effect van je handelen. Hoe ziet die sturing er dan concreet uit? In sommige situaties vraag ik naar die gevallen waar medewerkers buikpijn van krijgen. Zeker als het echt ergens om gaat. Neem het proces ‘Schuldig nalatig’. Als de Belastingdienst vorderingen heeft op mensen en de Belastingdienst heeft alles geprobeerd om het geld terug te krijgen, dan bestaat de mogelijkheid dat wij ze nalatig verklaren. Het gevolg is dan dat iemand, als hij of zij AOW-gerechtigd wordt, 2% per jaar wordt gekort op het AOW-pensioen. Dat is best wel een heftige maatregel. Want de AOW is natuurlijk al een minimum uitkering. Dus ik ga soms met zo’n team zitten, en dan vraag ik aan ze: hoe vaak heb je nu buikpijn als je iemand schuldig nalatig verklaart? Het antwoord dat ze zelf geven is: in ongeveer 1 op de 10 gevallen. En op de vraag in hoeverre ze daar op varen, zeggen ze: niet, want de regels staan ons dat niet toe. Slechts in 1 op de 100 gevallen besluiten ze om iemand niet nalatig te verklaren. Dus die mensen zitten soms met buikpijn hun werk te doen. Die buikpijn ontstaat omdat ze weten dat wat ze doen ertoe leidt dat mensen dieper in de problemen komen. Mensen houden zich vast aan de regels die ze gesteld hebben gekregen. Ik probeer het gesprek te voeren met deze medewerkers: hoe kan je die eigen verantwoordelijkheid nemen én hoe kunnen we ervoor zorgen dat je de ruimte ook krijgt om je verantwoordelijkheid in die situaties beter te nemen. Dan maak je verschil, vind ik. Een mooi verschil tussen KPI’s die op meetbaarheid gestoeld zijn en KPI’s die op merkbaarheid geschoeid zijn… Absoluut. En het vraagt heel veel kwaliteit van de mensen, want het is heel makkelijk om klakkeloos de regels toe te passen en dan in 99 van de 100 moeilijke gevallen geld in te houden. Dan heb je regels gevolgd, de inhouding wordt gedaan en klaar ben je. Door te vragen aan mensen hoe vaak ze nu buikpijn hebben, doe je een beroep op hun professionaliteit. In eerste instantie voelen mensen dat niet als een beroep op hun professionaliteit, maar die voelen dat eerder als een beroep op hun mens-zijn. Daar zitten dan allerlei overtuigingen achter die zij hebben als mens. De een zegt dat het zielig is, terwijl een ander zegt dat het iemands eigen verantwoordelijkheid is. Maar met zulke uiteenlopende mensbeelden, maakt het dus wel weer heel erg uit wie je als toevallige beoordelaar treft? Ja. En dat kan natuurlijk ook niet, want dan krijg je willekeur. Daar zijn we hier niet voor. Het feit dat je geld wel of niet wordt ingehouden, kan natuurlijk niet afhangen van het toevallige gegeven of je iemand van de school ‘zielig’ of van de school ‘eigen verantwoordelijkheid’ treft. Dus de medewerkers moeten met elkaar in gesprek over hun buikpijn. Zij moeten een praktijk ontwikkelen met elkaar waarin ze een evenwicht vinden op basis van de specifieke kenmerken van een situatie, zonder daar weer een absoluut en dichtgeregeld nieuw protocol van te maken. En daarmee is de opgave voor onze medewerkers heel vergelijkbaar aan de opgave van medewerkers van buurtteams in gemeenten.

Welke structurele interventies, gedragsinterventies en werkvormen heb je sinds je aantreden ingevoerd? De eerste werkvorm die ik nu al een aantal keer heb gebruikt in verschillende organisaties, is de Wikivisie. Ik heb drie weken nadat ik hier bij de SVB begonnen ben, twee alinea’s geschreven waarvan ik dacht: dit is de opgave voor deze organisatie. Die twee alinea’s heb ik op intranet gezet. En ik heb daarbij gezet dat dit nu is wat ik denk, maar dat ik graag wil dat mensen hierop door gaan bouwen, zaken eraan gaan toevoegen en verbeteringen gaan aanbrengen. De uitnodiging was: schrijf maar mee. Daarmee liet ik ook zien: ik geef richting aan deze organisatie én ik sta open voor alle commentaar hierop. Want ik verwerk die commentaren ook. Dus die Wikivisie, die begon met twee alinea’s, beslaat nu zo’n vier alinea’s. En je kunt precies zien welke wijzigingen er in de loop van de tijd zijn geweest. Alleen met de wijzigingen zichtbaar, gaat er werking uit van deze tekst. Ik heb hem een keertje schoongemaakt, maar toen werkte hij niet meer. Hoe verklaar je dat? Natuurlijk gaat het erover wat daar staat, maar veel belangrijker is het gegeven dat er 130 mensen hebben meegeschreven aan die visie en dat dát ook in beeld blijft. Het is echt bedoeld als een gedragsinterventie. Als iemand nu tegen mij zegt: “Er is hier ook geen visie” of “Ik heb ook helemaal geen invloed” dan verwijs ik naar het intranet. Dan zeg ik: “Daar staat in vier alinea’s de visie van deze organisatie. Als je wat anders vindt, schrijf je het erbij. Dan heb je wel de kans dat collega’s van je het er weer afhalen omdat ze wat anders vinden.” Zo vinden we langzamerhand de richting van deze organisatie. En die visie is dus een levend document. Die staat niet op één moment vast, die verandert steeds. Precies om die reden haal ik die Wikivisie elk half jaar weer naar boven op het intranet en vraag ik: “Mensen, klopt het nog wat er staat?” Wat is er bijvoorbeeld in de loop van de tijd toegevoegd? De bedoeling is toegevoegd door iemand, wat natuurlijk heel krachtig is. Daarnaast stonden er trends vermeld, die gingen over meer digitaal en meer maatwerk. Daarop is er vervolgens een hele alinea bijgekomen, waarin staat: “… en om die reden investeren we in onze medewerkers, zodat zij klanten goed kunnen blijven bedienen.` Dat vind ik mooi. Dat gebeurt gewoon. Dat hoef je dus niet zelf te doen. En welke toevoeging heeft het bijvoorbeeld desondanks niet gehaald? Iemand vond dat we ons in onze visie moesten afzetten tegen anderen. Dat wij zouden moeten zeggen: wij willen de beste publieke dienstverlening van Nederland worden. Daar hebben we dan gesprekken over, waarom ik dat niet vind. En waarom vind je dat niet? Ik vind dat niet relevant. We zijn één overheid, dus hoezo zouden wij dan de beste moeten zijn? Alsof je over het menselijke lichaam zegt dat je linkerbeen het beste onderdeel is …? Ja, precies. Dat is een mooie. Een tweede werkvorm die we hebben geïntroduceerd is Garage de Bedoeling. Voor dat initiatief hebben we in september 2017 de Rijksbrede Benchmark Award – de RBB Award 2017 – gewonnen voor het meest actuele en originele project binnen een dienstverlenende organisatie in de publieke sector. Garage de Bedoeling is een platform voor en door medewerkers van de SVB om uitvoeringsdilemma’s te bespreken. We hebben hier 3500 mensen werken. Elk van die mensen kan zeggen: deze regel staat de bedoeling van de wet in de weg. De letterlijke toepassing van de regel staat haaks op de geest van de wet- en regelgeving. Ieder van die mensen kan de garageopzichter opbellen. Vervolgens krijg je een afspraak in de garage. Daar zitten acht, negen of tien monteurs. Zoveel als er nodig zijn. Dat zijn alle relevante partijen die een rol hebben bij of rondom dit probleem, inclusief vertegenwoordigers van externe partijen. Zij zitten allemaal in een overall – waar achterop groot “Garage de Bedoeling” prijkt – in de werkplaats. Middenin die garage staat een tafel gemaakt van oude autobanden met een autodeur erbovenop. Die groep gaat het probleem oplossen. Daar, ter plekke, bij die motorkap. Wat is de positieve doorwerking hiervan? Doordat je in één keer alle belangrijke betrokkenen aan tafel hebt, alle kennis op tafel komt, kun je tot doorbraken komen. Ze gaan het direct oplossen. Dit gaat met name ook beter en sneller, omdat de mensen in de garage gelijk zijn, doordat iedereen dezelfde overall draagt. Dat is ook een mooi woord, zeg, dat woord “overall”. Je legt iets voor het algemene belang over alle lagen en functies heen… Ja, het sluit aan op één overheid, he? En de mensen die het gaan oplossen vinden dat ook veel leuker dan al de vergaderingen die ze de hele tijd moeten doen. Arre Zuurmond, ombudsman regio Amsterdam, pleit in zijn jaarverslag voor een overheidsorganisatie van twee snelheden. De fast lane voor burgers wiens vraagstukken snel af te handelen zijn en de slow lane voor die burgers die niet standaard zijn en meer maatwerk vragen. Wij draaien het met Garage de Bedoeling bijna om. We zetten juist een fast lane naast de slow lane, die we normaal gesproken bewandelen als we alle regels en procedures volgen. De fast lane moet sneller en efficiënter voor méér mensen, zodat wij tijd overhouden voor de slow lane.

• Wil je Maarten Schurink live horen? Dat kan op het Event Verdraaide Organisaties >>>

Door: Guido van de Wiel Guido van de Wiel (Wheel Productions) is schrijver en ghostwriter van managementboeken, verbonden aan onder meer Verdraaide organisaties en De veranderbrigade. Hij is executive coach bij de business schools Rotterdam School of Management en TIAS School for Business and Society. Trendwatcher of the Year 15-16