Leiderschap met Rijk Binnekamp: Positiemacht, of persoonsmacht?

Leiderschap beweegt zich tussen positiemacht en persoonsmacht. Dat is de stelling van voormalig landmachtofficier en leiderschaps- en organisatiecoach Rijk Binnekamp. Hij legt uit: “Positiemacht word je gegeven door mensen die boven je staan, en persoonsmacht krijg je van mensen aan wie je leiding geeft.” Een interview over leidinggeven, kwetsbaarheid en persoonlijke ontwikkeling.

Binnekamp leerde leidinggeven binnen de Krijgsmacht. Hij begon daar als onderofficier als leidinggevende (commandant) van een onderhoudsgroep van pantservoertuigen. Later studeerde hij P&O aan het HBO en werd als officier leidinggevende van verschillende personeelsafdelingen bij Defensie. Weer later in zijn militaire loopbaan werd hij teambuilder en begeleidde hij teams van leidinggevenden die op uitzending naar Afghanistan gingen. Binnekamp heeft het goed leidinggeven echt moeten leren, want als officier deed hij het 180 graden anders dan als onderofficier: “Ik begon als onderofficier met de positiemacht, dan vind je je plek ergens binnen de hiërarchie, maar die positiemacht word je toegekend door iemand hoger in de organisatie. Het gaat dan over je plek, over de rang, tenminste bij Defensie. Bij veel andere organisaties gaat het dan over salarisschalen, want een schaal 8 heeft in principe meer te vertellen dan een schaal 4. Zo simpel is het gewoon. Positiemacht was toen ook het enige dat me houvast gaf: ‘Ik ben sergeant, dus korporaals en soldaten moeten naar mij luisteren.’ Zo simpel zat mijn wereld toen in elkaar.”

Shit and disaster

Later ging Binnekamp studeren en na positieve afronding van die studie werd hij in de jaren ’90 in 1 klap bevorderd van sergeant naar kapitein, dat is 4 rangen hoger; een voor de Krijgsmacht ongekende bevordering. De Landmacht was in die tijd bezig met het professionaliseren en reorganiseren van de Personeelsdienst, en met het omschakelen van een dienstplichtigenleger naar een beroepsorganisatie. Binnekamp werd als nieuwbakken kapitein verantwoordelijk voor de afdeling (een sectie) personeelszaken van een eenheid van 500 a 600 man. En hij viel met zijn neus in de boter, zo vertelt hij: ‘Ik werd hoofd van een sectie met 11 mensen. Op papier tenminste, want in de praktijk waren dat 11 vacatures. Tegelijkertijd werd het centrale deel van personeelszaken gereorganiseerd, of beter: wegbezuinigd. Bijvoorbeeld het bureau dat verantwoordelijk was voor de coördinatie van de beoordelingscyclus. ‘Daar ben jij nu van’, zeiden ze.” En zo waren er nog tientallen processen die Binnekamp opnieuw moest vormgeven.

“Dus dat was een hectiek” zegt de toenmalig kapitein: “En ik moest mensen hebben, maar de P-mensen in Nederland wilden vooral in Nederland blijven, want Seedorf in Duitsland was voor hen helemaal niet aantrekkelijk. Tegen de eerste die ik aannam, Sylvia, zei ik: ‘Ik merk dat je enthousiast bent, maar shit en disaster ga ik je bezorgen. Want jij moet als de wiedeweerga een proces gaan bedenken voor de in- , door- en uitstroom van onze technisch specialisten, we moeten beroepsmilitairen gaan werven want de dienstplicht loopt ten einde, en ik heb daar wel ideeën over, maar geen tijd voor. Dus als je komt, moet je dat gaan doen. En, by the way, je moet ook je MBO-personeel nog halen dus je moet waarschijnlijk 1 dag in de week naar Nederland toe om te studeren.‘ Ik dacht dat ze steeds minder enthousiast zou worden, maar ze werd steeds enthousiaster. Dus wat ik toen gedaan heb: ze kreeg alle ruimte. En zo heb ik iedereen binnen gehaald, in een maand of zes tijd had ik 80% van mijn personeel op die manier binnengehaald. Ik zei tegen ze: Dit is wat je zo ongeveer moet doen, en als je iets van mij nodig hebt, dan hoor ik van je! Succes!”

Dienend leiderschap

En dat is een heel andere aanpak dan de botte, directieve leiderschapsstijl die hij als onderofficier hanteerde. Een aanpak die toen al niet goed voelde, maar die werd geboren vanuit onzekerheid, en gevoed werd door de manier waarop Binnekamp op de Koninklijke Militaire School in Weert zelf werd opgeleid. Goed voorbeeld doet goed volgen”, zegt hij daarover, “En ik heb toen maar weinig goede voorbeelden gehad. Dat jaar in Weert was echt overleven, je werd alleen maar afgeknepen.” En dus veranderde hij zijn aanpak, al voelde dat in het begin nog wel wat onwennig: “Ja, maar ik kreeg daar al zo snel zoveel positiviteit voor terug, dat ik me afvroeg waarom ik het niet eerder had bedacht. Ik was toen helemaal nog niet bezig met termen als dienend leiderschap, maar als ik terugkijk dan denk ik wel dat dit een vorm van dienend leiderschap was.”

“De verandering was van ‘Ik ben de baas, dat ga jij doen’ naar ‘Ik wil dat je dit gaat doen en vertel maar wat je van me nodig hebt’. En dat was de ommezwaai. En ik ben in niemand teleurgesteld. Ze hebben allemaal meer gedaan dan ik van ze gevraagd had. Ik had toen in no-time de best lopende personeelssectie van de hele brigade. Al was dat niet mijn verdienste, maar die van mijn mensen.” Binnekamp staat op, loopt naar een hoek van zijn werkkamer en haalt een tevredenheidsbetuiging van de muur. Met licht geëmotioneerde stem vertelt hij: “Kijk, van deze dingen heb ik er veel gehad. Maar deze is bijzonder. Deze heb ik van mijn mensen gehad. Moet je kijken wat er staat.” En voor het eerst wordt het even stil. Hij hangt de tevredenheidsbetuiging weer op, en terwijl hij terugloopt zegt hij: “Toen kwam de vlam bij mij er wel in. Ik heb sindsdien altijd vertrouwen en ruimte gegeven. Want als je mensen vertrouwen geeft, dan krijg je vertrouwen terug. Er is dan altijd de vraag: wie geeft het als eerste? Je kunt op het standpunt staan dat je vertrouwen moet verdienen. Maar daar ben ik een beetje vanaf gekomen: iemand moet de eerste stap zetten, dus vertrouwen moet je geven.”

Kwetsbaar opstellen

Hoe meer Binnekamp de kracht van het geven vertrouwen ontdekte, hoe meer hij zich verbaasde over hoeveel tijd en energie er door mensen wordt gestoken in het krijgen van positiemacht. “Hoeveel inspanning er wordt verricht om een stap hoger te komen in de hiërarchie, of om een hogere functie te bekleden, om zo meer positiemacht te krijgen… Terwijl: die positiemacht kun je van het ene op het andere moment kwijt zijn. Ik was majoor, ik krijg mijn afscheidsreceptie, en ik had geen positiemacht meer. Zo kwetsbaar is dat in feite, en toch wordt daar heel veel energie in gestopt. Terwijl je beter energie in persoonsmacht kunt stoppen, want het duurt een tijdje voor je gezag hebt. Mensen zullen je steeds een beetje meer moeten vertrouwen. Maar gezag dat blijft en dat is veel waardevoller. Ik denk dat veel bedrijven, ook Defensie, veel kansen laten liggen op dat gebied.”

Gezag krijg je in de optiek van de voormalig officier onder meer door jezelf kwetsbaar op te stellen. Door niet te doen alsof je alles je weet als leider. Binnekamp haalt een als voorbeeld een teambuilding aan die hij gaf aan een eenheid die op het punt stond om naar het oorlogsgebied in Afghanistan te gaan: “Daar zat echt een topper in. Het was een infanterie-eenheid, en die gingen daar echt spannende dingen doen. Ze realiseerden zich allemaal: ‘Misschien komen we niet allemaal terug. Die kans zit er gewoon in.’ Ik weet niet meer precies de setting, maar vanuit het team wordt een vraag gesteld aan de commandant. En ik dacht: ‘Tsja, geef daar maar eens antwoord op. Ik zou het niet weten’. En die commandant die wist het ook niet. Die zei toen: ‘Goeie vraag. Ik heb geen idee. Ik hoop niet dat het gaat gebeuren, maar als het gebeurt, heb ik voldoende vertrouwen in jullie dat we dan de goede dingen gaan doen.’ En ik voelde toen dat er in dat team een kanteling kwam, zodat dat ze er klaar voor waren. Ik realiseerde me toen: ‘Een leider die een zeven is, zou een antwoord geven waarvan niemand overtuigd is. Zo’n zeven laat zich verleiden. Maar een tien doet dat niet. Die durft zijn kwetsbaarheid te tonen door te laten zien dat hij het ook niet altijd weet.”

Leiderschapsontwikkeling en feedback

En verder is leiderschap ook gewoon hard werken. Vooral aan jezelf, en dat is de belangrijkste tip die hij heeft voor jonge leiders: “Ik kan hen niets anders aanraden dan veel te lezen. Ik vraag ze vaak: ‘Wat is het laatste boek dat je over leiderschap hebt gelezen? ‘Niet’, zeggen ze dan. ‘Ik lees niet.’ Maar leiderschap is je corebusiness, dus je moet er werk van maken. Je moet er over nadenken: wat voor leider wil ik zijn in de organisatie? Wil ik leunen op positie, op positiemacht? Of wil ik meer zijn? Wil ik meer op de persoonsmacht gaan zitten? Wil ik me meer op het gebied van charisma en gezag ontwikkelen? En dan moet je je blik naar binnen richten: waar zit mijn talent? Waar ben ik goed in? Waar zitten mijn ontwikkelpunten? Daarvoor ben je vaak ook afhankelijk van feedback van je collega’s, dus je moet openstaan voor feedback. En wat mensen je ook wijsmaken over feedback: feedback op je ontwikkelpunten is nooit leuk. Het is leuk als je een compliment krijgt, maar als iemand zegt: ’Jouw gedrag doet dit met me, en dat is niet leuk’, dan dóet dat iets met je. Vaak is de eerste reactie om in de verdediging te schieten. En dat moet je zien te voorkomen, want dan is het de laatste keer dat je feedback krijgt van die persoon. Maar dat is lastig. Ik ken weinig mensen die zeggen van: ‘Goh, ik heb toch weer een boel feedback op mijn verbeterpunten gehad, ik kan weer ff vooruit.’ Natuurlijk moet je je ontwikkelen op je goede punten, maar je kunt nooit om je schaduwkanten, je ontwikkelpunten heen. Ik vind dat we binnen organisaties te weinig aan dat mechanisme doen. We doen te weinig aan leiderschapsontwikkeling.”

Door: Eduard van Brakel