Leiders bedoelen het vaak goed, maar worden niet altijd zo ervaren. Ons zelfbeeld, emoties en onbewuste denkfouten kleuren hoe we handelen én hoe anderen ons zien. In dit artikel uit De 5 wetten van transitie laat Jakob van Wielink zien waarom het verschil tussen intentie en gedrag zo bepalend is voor leiderschap, vertrouwen en verbinding en waarom eerlijke feedback onmisbaar is.
Er zit volgens Chris Argyris, Amerikaans bedrijfskundige en emeritus hoogleraar aan Harvard Business School, vaak een verschil tussen wat leiders denken en zeggen aan de ene kant en wat ze werkelijk doen aan de andere kant. Van dat verschil zijnze zich vaak niet bewust.
Argyris maakt onderscheid tussen hoe een leider praat over zijn goede bedoelingen – de espoused theory – en hoe de leider zich in de praktijk gedraagt – theory-in-use. Mensen reageren vooral op het laatste. Wanneer ze verschil ervaren tussen wat ze in de praktijk merken van het gedrag van de leider en wat hij vertelt, zullen ze hun eigen gedrag richten op de praktijk. Een leider die zegt dat zijn deur altijd openstaat, maar op kritische vragen afhoudend reageert, nodigt niet uit tot een volgende ontmoeting. Het effect op de ander is dan niet wat ze beogen, maar wel wat ze met hun gedrag bereiken.
Cognitieve bias – vertekening van onze waarneming
Als mensen denken we in het algemeen positief over onszelf en hebben we in zekere mate de neiging om onze vaardigheden boven het gemiddelde inte schatten. Statistisch gezien kan dat laatste echter natuurlijk niet kloppen.
Dit fenomeen is een voorbeeld van een ‘cognitieve vertekening’ of vooringenomenheid – bias – waarvan wij als mensen, zoals we bedraad zijn met ons brein en zenuwstelsel, last hebben.8 Dit specifieke voorbeeld is bekend geworden als het Dunning-Kruger-effect, vernoemd naar de onderzoekers David Dunning en Justin Kruger. In hun onderzoek lieten ze mensen zichzelf scoren op bepaalde taken, ten opzichte van hun inschatting van hoe ze dachten dat anderen zouden scoren. Daarna werden deze zelfevaluaties afgezet tegen de onderlinge scores op basis van de werkelijke uitkomsten van de taken. Het bleek dat iedereen zichzelf bovengemiddeld inschatte ten opzichte van de rest van de groep, waarbij mensen met een lage uitkomst van de taken zichzelf flink overschat hadden en de mensen met een hoge uitkomst van de taken zichzelf onderschat hadden.
Volgens Dunning en Kruger komt dit doordat mensen die een bepaalde vaardigheid niet beheersen, ook de metacognitie missen om zichzelf op die vaardigheid goed te kunnen inschatten. Uiterst capabele mensen hebben natuurlijk wel gelijk wanneer ze zichzelf als bovengemiddeld vaardig beoordelen. De mensen die als bovengemiddeld vaardig uit de test kwamen, zouden dan over zo veel metacognitie beschikken dat ze daardoor kritischer zijn op zichzelf en het niveau van hun vaardigheden juist onderschatten.
Deze uitleg is later echter gefalsificeerd met een variant op het onderzoek, waarbij mensen ingewikkelder taken kregen voorgeschoteld. Dit keer moesten ze zichzelf niet relatief aan anderen inschatten, maar hun eigen niveau in absolute zin. Het bleek dat mensen die laag scoorden op de test, prima in staat waren om hun eigen lage niveau vooraf in te schatten. Mensen vinden het blijkbaar lastiger om hun prestaties ten opzichte van anderen in te schatten dan om hun prestaties op zich te waarderen.
Hoewel de uitleg van het effect niet klopt, blijft wel overeind dat mensen hun vaardigheid ten opzichte van de anderen lastig kunnen inschatten. Wat maakt dan dat mensen zichzelf bij bepaalde taken graag bovengemiddeld inschatten? Hier blijken emoties en belang een belangrijke rol te spelen. Dunning en Kruger maakten bij hun onderzoek geen verschil tussen denken en voelen. Het Dunning-Kruger-effect kan vooral komen doordat mensen zichzelf graag beter voelen. Wanneer in een onderzoek bijvoorbeeld vooraf werd aangegeven hoe belangrijk een onderwerp was, bleken mensen zichzelf op onbelangrijke onderwerpen wel goed te kunnen inschatten. Wanneer het onderwerp wél als belangrijk werd aangegeven, ging emotionele betrokkenheid het denken in de weg zitten.
Zo blijkt maar weer hoe we, in de woorden van hersenwetenschapper en neuroloog Antonio Damasio, als mensen eerst voelende wezens zijn die hebben leren denken, dan denkende wezens die toevallig ook kunnen voelen. Zowel in de ontwikkelingsgeschiedenis van de mens als in onze eigen persoonlijke ontwikkeling ontwikkelt het voelen zich voorafgaand aan het denken. Ons gehele zenuwstelsel wordt gedeeld door het denken en het voelen. Het is één stelsel, geen twee aparte. Maar het voelen is er altijd eerst, voordat we als kinderen de cognitieve vaardigheden ontwikkelen om duiding te geven aan wat de emoties ons willen vertellen.
Cognitieve biases beïnvloeden de manier waarop we waarnemen, interpreteren en begrijpen. Daarmee hebben ze grote impact op hoe we keuzes maken, situaties beoordelen en besluiten nemen. We scheppen een eigen werkelijkheid, die meestal niet helemaal overeenkomt met de realiteit en zeker niet met hoe iemand anders de realiteit beleeft. Omdat een cognitieve bias een blinde vlek voor onszelf is, is feedback van de ander zo belangrijk om er licht op te laten schijnen.
Verbinding maken
Onderzoeksbureau Gallup staat wereldwijd bekend om zijn decennialange, internationaal gestandaardiseerde opiniepeilingen die inzichten bieden in onder meer leiderschap, medewerkersbetrokkenheid en organisatiecultuur. Uit hun onderzoek blijkt dat een van de belangrijkste redenen waarom mensen organisaties verlaten niet zozeer de inhoud van het werk, het salaris, of de context van de organisatie is. Het is volgens hen de persoon van de direct leidinggevende en de mate waarin de medewerker met die leider ook verbinding kan maken.
Door: Jakob van Wielink
Bron: De 5 wetten van transitie – Leiderschap met invloed, impact en resultaat
