Leiden kun je leren als je niet in de bullshit trapt

Managementliteratuur over leiderschap oversimplificeert vaak. Er wordt zelden iets zinvols gemeld over het gedrag en de vaardigheden die nodig zijn om dingen voor elkaar te krijgen.

De onverzadigbare honger naar leiderschapsstudies heeft volgens Jeffrey Pfeffer – hoogleraar organisatiegedrag aan Stanford University Graduate School of Business – een  tragische oorzaak: het vele falen van leiders bij de overheid, ondernemingen en non-profits. Het plaatje ziet er troosteloos uit. Slechts weinig mensen hebben vertrouwen in hun leiders, blijkt uit studies. De betrokkenheid en baantevredenheid van werknemers zijn wereldwijd schrikbarend laag, executives blijven steeds korter in functie, en bedrijven geven ook nog eens lage scores aan hun eigen inspanningen op het gebied van leiderschapsontwikkeling – terwijl toch alleen al Amerikaanse ondernemingen daar jaarlijks tientallen miljarden in steken.

Moralistische vertellingen

Het probleem is dat de verhalen in de vakliteratuur over leiderschap vaak prachtig klinken maar verder weinig te maken hebben met de realiteit in organisaties. Het schadelijkste probleem is dat denken over leiderschap een soort ‘moraliteit’ geworden is: de literatuur gaat merendeels over authenticiteit, aandacht voor het welbevinden van medewerkers, de waarheid vertellen, vertrouwen opbouwen en aardig zijn voor je mensen. Slechts weinig onderzoekers richten zich op het feit dat narcisme, zelfpromotie, het overtreden van regels, leugens en sluwe manoeuvres goed zijn voor je salaris en je carrière. Wat de leiderschapsindustrie voorschrijft, staat aldus ver af van de dingen waarmee je in werkelijkheid scoort binnen organisaties. Vandaar dat die voorschriften weinig of niks opleveren. Nog een probleem is dat deze morele inkadering van leiderschap een veel te simpele kijk propageert op de werkelijke complexiteit van de dilemmas’en keuzes waar leiders mee te maken hebben. De werkelijkheid is dat je soms slechte dingen moet doen om goede resultaten te bereiken. Geen wonder dus dat bewonderde leiders als Mandela, Lincoln en Kennedy bovenal pragmatici waren die bereid waren om te doen wat er moest worden gedaan om belangrijke doelstellingen te realiseren. Zij veranderden indien nodig van mening rond kwesties, gedroegen zich vaak inconsistent, gaven soms valse voorstellingen van zaken, hadden verborgen agenda’s en handelden niet altijd in lijn met hun authentieke zelf. Allemaal eigenschappen die niet speciaal als kenmerken van goed leiderschap worden beschouwd – maar dat in de praktijk kennelijk wel kunnen zijn. Mensen zijn complex en multidimensionaal, zegt Pfeffer: niet alleen doen slechte mensen goede dingen en andersom, ook kan het hele idee van goed en slecht problematisch zijn als je kijkt naar de ingewikkelde dilemma’s waarmee leiders te maken hebben als ze moeten beslissen welke middelen het doel wel en niet heiligt. Soms moeten er gewoon bepaalde dingen gebeuren om iets voor elkaar te krijgen – en (ook) dat is een essentieel kenmerk van effectief leiderschap. Het is hypocriet en onproductief om dat te negeren.

Lessen van vaardige leiders

Bij leiderschap gaat het er dus om welk gedrag goede resultaten oplevert – met welk gedrag je dingen voor elkaar krijgt. Vijf soorten gedrag  – afgeleid uit wat volgens professor Pfeffer de beste boeken over leiderschap zijn – zijn kenmerkend voor goed leiderschap.

Ontwikkel je machtsbasis meedogenloos (en soms schaamteloos)

De boeken van Pulitzer Prize-winnaar Robert Caro over Lyndon B. Johnson, met name Master of the Senate, zitten vol wijze lessen. Twee springen eruit. Stroopsmeerderij – mensen misleiden met vleierij – werkt wel degelijk als je dingen voor elkaar wilt krijgen. Wij mensen zijn er namelijk behoorlijk slecht in om misleiding te detecteren. De tweede les: bouw goede relaties met betrokkenen op (inclusief ‘tegenstanders’) door ze te ondersteunen en van dienst te zijn met nuttige informatie waarmee zij hun doelen kunnen bereiken. Dat geeft je een goede reputatie en sterke positie van waaruit je dingen voor elkaar krijgt.

Omarm ambiguïteit

Caro’s The Power Broker gaat over de wederwaardigheden van Robert Moses, topambtenaar ‘parken en publieke werken’ bij de gemeente New York. Op 35-jarige leeftijd besefte Moses dat zijn inspanningen om de leefomgeving van de New-Yorkers te verbeteren weinig opleverden. Hij gooide het roer om en ging deals sluiten met lokale Republikeinse politieke bazen – in een New York waar de Democraten de scepter zwaaien – en ging daarbij immorele of dubieuze handelingen niet uit de weg. Hij gaf deze bazen en hun maffiose vriendjes bijvoorbeeld voorkennis van geplande wegen en parken, die daar flink aan konden verdienen, en schoof af en toe bouwopdrachten naar ze toe. En dat allemaal voor het publieke belang. Zo werd ook het beroemde Jones Beach State Park aangelegd.

Leiden is geen populariteitswedstrijd

In Walter Isaacson’s biografie Steve Jobs lezen we dat Jobs berucht was om zijn hardheid tegenover de mensen om hem heen. De les: leiderschap gaat er niet over dat je het populairste of meest geliefde jongetje van de klas bent. Dingen creëren en vernieuwen verstoort vaak de status-quo en gaat tegen gevestigde belangen in, iets wat mensen meestal niet fijn vinden. Ook zijn de monomane focus en energie die nodig zijn (zo niet essentieel) om een groot idee tot leven te wekken, vaak geen pretje voor degenen die zich in de buurt bevinden.

Pas je aan als de situatie daarom vraagt

Nog een leiderschapsles van Lincoln, afkomstig uit Team of Rivals van Doris Kearns Goodwin. Het boek leert dat Lincoln zich continu aanpaste aan de situatie, en dus deed wat de steeds veranderende situatie vereiste. Soms sloot hij deals waarbij hij zich niet prettig voelde maar die nodig waren om steun te krijgen van bepaalde mensen – bijvoorbeeld voor de wetswijzigingen die een eind maakten aan de slavernij. Soms moest hij de waarheid een draai geven. Soms moest hij enthousiasme en vertrouwen simuleren voor iets waar hij niet enthousiast voor was en geen vertrouwen in had… Het is een kenmerk van groot leiderschap: doen wat nodig is, al naar gelang de situatie, en je daarbij desnoods op zeer productieve wijze onauthentiek gedragen.

Beheers de kunst van het beïnvloeden

Robert Cialdini’s Influence: Science and Practice gaat over de empirisch bewezen principes van interpersoonlijke beïnvloeding – een essentiële vaardigheid voor leiders. Cialdini laat zien dat mensen niet alleen cognitief bevooroordeeld zijn maar vaak ook cognitief lui. Onze hersenen zitten zo in elkaar dat iedereen ontvankelijk is voor de tactieken van interpersoonlijke beïnvloeding. Deze manipulatietactieken zijn gebaseerd op de norm van wederzijdsheid, het accepteren en gehoorzamen van gezag (of gezagssymbolen), de bias die je krijgt als je iemand graag mag of bij schaarste, en onze neiging om steeds sterker vast te houden aan eenmaal ingeslagen trajecten (zelfs in het vooruitzicht van negatieve uitkomsten). We zijn allemaal ontvankelijk voor deze beïnvloedingstactieken – zelfs als we ze kennen. De grote les van al deze boeken is dat leiderschap – het vermogen om dingen voor elkaar te krijgen – een vaardigheid is die je kunt aanleren en verbeteren. Precies zoals je allerlei andere vaardigheden, van een muziekinstrument spelen tot een vreemde taal spreken en een sport beoefenen. De essentie: omarm het gedrag dat goede leiders tot goede leiders maakt en ga indien dat nodig is voor de goede zaak geen gedrag uit de weg dat door sommigen als ‘slecht’ zal worden beoordeeld. En laat je vooral niet misleiden door de bullshit die in het merendeel van de vakliteratuur over leiderschap wordt verkondigd. Bron: McKinsey Quarterly Door: Eduard Kerkman – redacteur Management Executive