Organisaties beginnen vaak met veel enthousiasme aan een nieuw verandertraject. Bijvoorbeeld trajecten waarbij een nieuw systeem wordt geïmplementeerd om zo een efficiencyslag binnen de organisatie te realiseren. Keer op keer zien wij hierbij dat organisaties daarbij te weinig lering trekken uit hun ‘veranderverleden’. Zij gaan te snel aan de slag met het nieuwe verandertraject waardoor de gewenste resultaten van de voorgenomen verandering achterblijven. In dit artikel geven wij inzicht in de oorzaken van dit probleem en hoe jij het veranderverleden kunt inzetten om wél die resultaten te boeken in toekomstige verandertrajecten.
De waarde van een goede evaluatie
Als je start met een nieuw verandertraject is het verstandig om te beginnen met de vraag ‘Hoe hebben we verandertrajecten in het verleden gedaan?’ en ‘hoe succesvol zijn deze verandertrajecten geweest?’ De ervaring leert dat veranderingen uit het verleden een zeer goede voorspeller zijn voor het succes van verandertrajecten in het heden. Een goede evaluatie geeft ook inzicht in de cultuur van je organisatie. Hoe gaat jouw organisatie om met verandertrajecten en welke patronen kan je daarin herkennen? Door te leren van het veranderverleden voorkom je dat je steeds opnieuw dezelfde fouten maakt en dat er onnodig geld wordt uitgegeven aan verandertrajecten die in het verleden al hebben uitgewezen niet het gewenste resultaat op te leveren.
Waarom willen organisaties niet evalueren?
De neiging om in de waan van de dag door te gaan met het volgende veranderproject is groot. Terwijl leren van het veranderverleden een organisatie juist veel betere resultaten in het heden kan opleveren. Waarom doen we dit dan niet massaal? Er zijn meerdere oorzaken waarom organisaties niet of nauwelijks lering trekken uit hun veranderverleden:
Mislukkingen onder de loep
Een van de voornaamste redenen is simpelweg dat het niet prettig is om ‘mislukkingen’ nog eens voor het voetlicht te brengen. Trajecten die minder succesvol waren vergeten we het liefst zo snel mogelijk weer, laat staan dat we deze grondig gaan evalueren.
(te) lange doorlooptijd
Verandertrajecten kennen vaak een te lange doorlooptijd. Het project zélf duurt al lang, vaak langer dan een jaar en antwoord op de vraag of het traject daadwerkelijk zijn vruchten heeft afgeworpen kan pas daarna (nog later) vastgesteld worden, wanneer de setting alweer volledig veranderd is. Men voert dan wel een projectevaluatie uit, waarbij de korte termijn resultaten worden geëvalueerd. Maar er wordt geen evaluatie gedaan naar de langetermijneffecten en resultaten die met het verandertraject beoogd waren. Op dat moment is iedereen vaak alweer met nieuwe dingen bezig; er is geen oog meer voor veranderingen uit het verleden.
Organisatiecultuur
Een andere oorzaak van het niet in kaart brengen van het veranderverleden zit in de cultuur van de organisatie. Er zijn daarbij eigenlijk twee uitersten:
- Organisaties waarbij veel doorzettingsmacht is en vaak (snel) met veel enthousiasme nieuwe verandertrajecten worden gestart. Binnen deze organisaties is ook vaak veel verloop op managementniveau. Het gevolg daarvan is dat nieuwe veranderingen met veel enthousiasme worden gestart en op het moment dat de managementaandacht verslapt of de manager bezig is met de volgende stap in zijn of haar carrière, verzandt het verandertraject. Medewerkers in dit type organisaties hebben geleerd om bij de start enthousiast mee te doen en vervolgens niet zoveel aandacht meer te geven aan de verandering. Meestal waait de verandering wel weer over of wordt deze ingehaald door een nieuwe verandering.
- Aan de andere kant zijn er ook organisaties waarbij verandertrajecten vaak wat bureaucratisch verlopen. Het voortraject vraagt vaak een langere adem en meer overtuigingskracht. Ook worden in het voortraject allerlei partijen betrokken, wat leidt tot een bewegend veranderresultaat. Als een dergelijke verandering eenmaal gestart is wordt wel loyaal meegewerkt aan de verandering en leidt een verandertraject uiteindelijk wel tot een resultaat. Al is dit resultaat niet goed meer te herleiden naar de oorspronkelijke vraag, laat staan te koppelen aan de oorspronkelijke verwachtingen.
Beide culturen zorgen ervoor dat men snel geneigd is om over te gaan tot de waan van de dag en daarbij geen of nauwelijks gebruik te maken van het veranderverleden.
Leren uit het veranderverleden
Leren uit het veranderverleden is cruciaal om toekomstige resultaten te boeken met nieuwe verandertrajecten. Een goede evaluatie van eerdere verandertrajecten helpt hierbij. De ervaring leert; hoe vaker je een goede evaluatie uitvoert, hoe beter je in staat bent om de huidige verandering wel succesvol te laten verlopen.
Daarnaast zijn er nog enkele andere aandachtspunten die op voorhand van belang zijn bij het starten van nieuwe verandertrajecten:
Probeer de verandering niet in één keer te bereiken, maar zorg voor ‘tussenplateaus’
Uit onderzoek blijkt dat projecten met een kortere doorlooptijd van maximaal negen maanden, aantoonbaar succesvoller zijn dan projecten die langer dan negen maanden duren. Dit wordt onder andere veroorzaakt doordat organisaties, net als mensen, moeite hebben om de aandacht langer dan deze periode bij een verandertraject te houden. Meestal is het verstandiger om projecten op te knippen in deelprojecten, met realistische termijnen en deelresultaten. Daardoor wordt de totale verandering vaak wel wat duurder, je moet immers tijdelijke tussenoplossingen implementeren. Echter je blijft als organisatie wel in control over je verandertraject en hebt voor jezelf een paar ‘tussenplateaus’ gecreëerd, momenten, waarop je nog kunt bijsturen. Op lange termijn geeft dit een veel grotere slagingskans voor de verandering.
Commitment, commitment, commitment!
Niet succesvolle veranderingen worden vaak veroorzaakt door de cultuur van een organisatie. Cultuur wordt voor een belangrijk deel bepaald door ‘the tone at the top’. Verandering vereist een continue aandacht van de leidinggevende. Deze aandacht is in vrijwel alle organisaties onvoldoende. Juist op het terrein van verandermanagement is leiderschap nodig. Traditioneel gezien kenmerkt leiderschap zich door bestuurlijke beslissingen, het bepalen van de strategie en de scope, inzet van middelen en het bepalen van bijbehorende tijdslijnen. Binnen het verandermanagement spelen met name actieve en zichtbare participatie in het project een rol, eveneens als directe communicatie richting de medewerkers die geraakt worden door de verandering en het bouwen van coalities met andere stakeholders. Belangrijk is dat er volledige commitment voor het gehele verandertraject is en dat duidelijk is dat er ook consequenties zijn als het traject niet oplevert wat het beoogt te veranderen.
Zelf aan de slag met onze checklist
Wanneer organisaties nog niet goed geoefend zijn in het evalueren van een verandertraject uit het verleden, kan een simpele checklist al van grote toegevoegde waarde zijn. Hieronder is een dergelijke checklist opgenomen die hiervoor gebruikt kan worden. Met deze checklist beantwoord je vragen als: hoe ging de organisatie of het projectteam om met het nemen van beslissingen? Hoe bereid was de organisatie of het projectteam om risico’s te nemen ten behoeve van het verandertraject? Werd er voldoende tijd genomen om mensen in de organisatie mee te nemen in de verandering? Door het volgen van een dergelijke checklist, kunnen organisaties inventariseren hoe projecten in het verleden verlopen zijn. Een goede optie hierbij is om deze checklist gezamenlijk met (een aantal) medewerkers uit) het projectteam te doorlopen. Op deze manier krijg je als organisatie nog meer inzichten in hoe een verandertraject verlopen is. Door projecten te evalueren en dit vervolgens ook vast te leggen, creëer je een archief met veel informatie waarvan je bij toekomstige verandertrajecten de vruchten kunt plukken.
Management- en leiderschapsaspecten bij veranderingen
Als u zich wil bezinnen op de management- en leiderschapsaspecten die bij grote veranderingen spelen, dan raden wij u aan ons boek ‘Succesvol veranderen– Verandermanagement voor opdrachtgevers’ te lezen. Het is een praktisch hulpmiddel voor iedere opdrachtgever die een actieve rol heeft in een veranderproces.
Over de auteur
Peter Noordam (1964) studeerde bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hij adviseert organisaties over complexe inrichtings- en sturingsvraagstukken op het raakvlak van business en ICT. Zijn werkterrein is strategisch informatiebeleid; governance vraagstukken, procesmanagement en projectrisicomanagement. Meerdere boeken over zijn vak staan op zijn naam.
