Kritische succesfactor als tussenstap naar een SMART KPI

Menig managementteam worstelt met de vraag hoe de strategische doelstellingen scherp kunnen worden geformuleerd. Dat probleem kan worden opgelost door doelen smart te formuleren: specifiek, meetbaar, actiegericht, realistisch en tijdsgebonden. Smart formuleren klinkt sympathiek, maar blijkt heel moeilijk te realiseren.

In de praktijk lukt het helaas niet om een strategische doelstelling in één keer goed (ofwel ‘smart’) te formuleren. De strategische doelstellingen zijn daarom van nature globaal. Ze moeten in een vervolgstap specifiek worden gemaakt en wel zodanig dat erop gestuurd kan worden. Pas dan zijn ze actiegericht. Figuur 7.3 laat enkele voorbeelden hiervan zien.

De tussenstap: de kritieke succesfactor

Om globale doelen smart te formuleren adviseer ik een tussenstap; het bepalen van de kritieke succesfactor. Ik licht dit toe aan de hand van een voorbeeld. Starbucks heeft haar missie als volgt gedefinieerd: ‘Being the leading retailer, roaster and brand of specialty coffee in the world’. Hoe geeft Starbucks daar meer inhoud aan? De organisatie heeft een visie en strategische thema’s ontwikkeld en van die thema’s maken ‘the Starbucks experience, hospitality and rapid growth’ deel uit. De lijn van dit boek volgend staat het management van Starbucks voor de opgave om voor elk thema doelstellingen te ontwikkelen en vervolgens voor elke doelstelling KPI’s.

Nu volgt een gedachte-experiment. Stel je je eens voor dat je in de schoenen van het management van Starbucks staat en dat je de taak krijgt om aan het strategische thema hospitality inhoud te geven. Je gaat aan de slag en formuleert als doelstelling: de klant is nummer 1. Dat spreekt aan, maar de doelstelling is wel vaag. Nu moet je verder en dit doel meetbaar maken. Maar door de vage doelstelling neemt de kans drastisch af dat je goede indicatoren zult ontwikkelen. Wat nu? Om uit de impasse te komen, ofwel de voorliggende vage doelstellingen tot KPI’s te concretiseren, adviseer ik om in de tussenstap twee hulpvragen te gebruiken:

1. Wat is het resultaat nadat we ons doel hebben bereikt?
2. Wat drijft het resultaat wat we willen bereiken?

Is het mogelijk om met deze twee vragen goede indicatoren te ontwikkelen? Laten we het testen en proberen goede indicatoren voor Starbucks te ontwikkelen.

Vraag 1: Wat is het resultaat nadat het doel bereikt is?

Deze vraag leidt snel tot de conclusie dat er tevreden klanten zullen zijn. Dit geeft een betere basis voor meting met KPI’s, tevredenheid kan immers wel worden gemeten. Een optie is het uitvoeren van een klantenonderzoek dat de tevredenheid in beeld brengt. Een terechte opmerking is natuurlijk dat dit een indirecte meting betreft, daarom is meer zekerheid nodig en die biedt een tweede KPI. Extra zekerheid krijgt het management als vastgesteld kan worden dat het aantal klanten (het klantenbestand) toeneemt. De derde KPI is minstens zo belangrijk: het aantal herhalingsbezoeken. Als de klant merkt dat hij op de eerste plaats staat, komt hij vast vaker terug (dit is de hypothese die wordt getest).

Figuur 7.4 laat zien hoe de vertaling plaatsvindt. De KPI’s ontstaan via een tussenstap die de kritieke succesfactor (KSF) wordt genoemd. Die term is in dit boek nog niet eerder gebruikt. Voor het slagen van de strategie is het essentieel (lees: kritiek) dat de klanten tevreden zijn. Zijn de klanten ontevreden, dan mislukt de strategie. Juist om die reden zijn ‘tevreden klanten’ een resultaat-kritieke succesfactor. De kritieke succesfactor is een kwalitatieve factor, er komen geen getallen aan te pas. Als de KSF eenmaal benoemd is, kan men hieruit de kwantitatieve resultaat-KPI’s afleiden. Die vertellen het management veel over de mate waarin een doelstelling wordt gerealiseerd, maar zeggen nog niets over de vraag hoe men die resultaten denkt te bereiken. Op dus naar de volgende vraag van de analyse.

Vraag 2: Wat drijft het resultaat dat we willen bereiken?

Nu gaat men op zoek naar de motortjes achter de resultaten. Hoe pakt dat bij Starbucks uit? Wat zorgt ervoor dat de klant zich nummer één voelt? Ook over deze uiterst essentiële vraag moet goed worden nagedacht. Dat gebeurt ongetwijfeld bij Starbucks. Het is aannemelijk dat een goede klantervaring (beleving) ervoor zorgt dat de klant het nummer 1-gevoel krijgt, dat is de drijver-kritieke succesfactor. Drijver-kritieke succesfactoren zijn inderdaad ‘kritiek’. Als de goede klantervaring zich niet voordoet, mislukt de strategie ook. Dus moet het management drijver- KPI’s vinden die hierover informatie geven en waarop men kan acteren. Een goede klantervaring bij Starbucks zal, neem ik aan, onder meer afhangen van de kwaliteit van de koffie, prijs-prestatieverhouding (inclusief een fair price voor de koffieboeren) en de service. Dat zijn dus de prestatie-indicatoren die het gewenste resultaat aandrijven.

De gepresenteerde indicatoren moeten nu nog smart gedefinieerd worden. Hiervan zie ik even af om het overzichtelijk te houden en om te laten zien hoe een brede doelstelling in meetbare grootheden kan worden vertaald. Dat is de kern van het decompositieproces. Nu volgt eerst een korte samenvatting van de decompositiemethode.

Samenvatting

• Decompositie van een strategische doelstelling betekent: bepaal eerst de kritieke succesfactoren en ontwikkel dan de key performance indicators (KPI’s).
• De tussenstap begint met een analyse door het stellen van twee vragen:
  • Wat is het resultaat als we de strategische doelstelling hebben bereikt?
  • Wat drijft het resultaat dat we willen bereiken?
• Vraag 1 leidt tot resultaat-kritieke succesfactoren.
• Vraag 2 leidt tot drijver-kritieke succesfactoren.
• De stand van de kritieke succesfactoren wordt gemeten met KPI’s.
• KPI’s zijn kritiek: ze laten zien of de strategische doelen al of niet worden gerealiseerd

Bron: De Wendbare Organisatie Door: Leo Kerklaan