Traditionele hiërarchieën en processen die samen het besturingssysteem van een bedrijf vormen, zijn gericht op optimalisering van dagelijkse zaken. Ze gaan niet goed samen met de toenemende complexiteit en snelle veranderingen. Dat stelt John P. Kotter in zijn artikel in Harvard Business Review (nov. 2012). Hij kreeg er de HBR's McKinsey Award 2012 voor.
Bij elke onderneming die de opstartfase heeft overleefd, is verdere perfectionering gericht op meer efficiëntie en niet zozeer op strategische wendbaarheid – het vermogen om snel en trefzeker kansen te grijpen en gevaren te ontwijken. Ik zou zo honderd voorbeelden kunnen geven van bedrijven die, zoals Borders en RIM, weliswaar de noodzaak van een grote strategische move zagen maar niet in beweging konden komen, en met lede ogen toezagen hoe wendbaardere concurrenten hún lunch verorberden. De voorbeelden volgen altijd hetzelfde patroon. Een organisatie ziet zich geconfronteerd met een serieuze bedreiging of opportunity en probeert er – tevergeefs – een of ander veranderproces door te drukken dat in het verleden zijn vruchten afwierp. Maar de oude manieren om strategieën te ontwikkelen en implementeren werken niet meer.
Tempo niet bij te houden
We kunnen het tempo van de veranderingen niet bijhouden, laat staan voor blijven. Terwijl de belangen steeds groter worden, financieel, sociaal, milieumatig en politiek. De hiërarchische structuren en de organisatieprocessen die we decennialang gebruikten om onze ondernemingen te runnen en verbeteren, bieden geen wingarantie meer in deze snel veranderende wereld. Sterker, pogingen om te concurreren in een markt met meer discontinuïteit waarin vernieuwers altijd voorbereid moeten zijn op nieuwe problemen, kunnen er zelfs door worden gedwarsboomd.
Spanning
In het verleden heroverwogen bedrijven hun strategieën slechts af en toe. Tegenwoordig zet een bedrijf zijn voortbestaan op het spel als het niet minstens om de paar jaar zijn koers opnieuw bekijkt – zich intussen continu aanpassend aan veranderende omgevingen – en substantiële operationele veranderingen doorvoert. Zoals veel topmensen in het bedrijfsleven kunnen beamen, is de spanning tussen de noodzaak om voor te blijven bij steeds intensievere concurrentie en om ook dit jaar weer sterke resultaten neer te zetten tegelijkertijd enorm. Wat moet je doen dan?
Tweede besturingssysteem nodig
Een business runnen stelt dagelijkse eisen die je niet kunt negeren. Traditionele hiërarchieën en managementprocessen werken op dat vlak nog steeds heel goed. Wat ze niet goed doen, is op tijd de belangrijkste gevaren en kansen aan het licht brengen en creatieve strategische initiatieven snel genoeg formuleren en implementeren.
Om de uitdagingen het hoofd te bieden die ontstaan door toenemende complexiteit en snelle veranderingen, hebben de bestaande structuren en processen die samen het ‘besturingssysteem’ van een organisatie vormen een aanvullende oplossing nodig. Die oplossing is een tweede besturingssysteem, gewijd aan het ontwerpen en implementeren van strategieën. Een systeem met een wendbare, netwerkachtige structuur en een heel andere set processen. Dit nieuwe besturingssysteem evalueert continu de business, bedrijfstak en organisatie en reageert wendbaarder, sneller en creatiever dan het eerste systeem.
Het overbelast de traditionele hiërarchie niet maar vult die aan, zodat ook de traditionele hiërarchie zijn functies kan blijven vervullen. Het maakt het makkelijker om ondernemingen te runnen en versnelt strategische verandering. Dit is geen of-of-kwestie, het is en-en: ik stel twee systemen voor die harmonieus samengaan.
