Ik ontmoet zelden leiders of professionals die niet willen dat hun organisatie klantgericht is. Toch zijn maar weinig grote organisaties echt klantgericht. Daarom is klantgerichtheid een aandachtspunt in veel organisaties. Ik weet dat niet alle teams rechtstreeks contact hebben met klanten, maar zelfs als je een team bent dat 100 procent intern is, heb je nog steeds interne klanten. Klantgerichtheid wordt vaak gezien als een cultureel probleem, maar het is vaker een probleem van structuren, processen en beloningsmechanismen. Er kan ook een cultureel probleem zijn, maar dat kun je niet aanpakken als je niet eerst de andere problemen oplost. En als je deze problemen wél oplost, los je naar alle waarschijnlijkheid eventuele culturele uitdagingen ook op.
Hieronder vind je voorbeelden van structurele problemen die klantgerichtheid in grote organisaties moeilijk maken:
- Het feit dat een organisatie groot is, maakt het onvermijdelijk dat je taken over teams verdeelt.
- In grote organisaties staat de leiding niet meer dicht genoeg bij het werk van alle mensen, dus wordt de output van teams geoptimaliseerd op basis van KPI’s. Deze KPI’s zijn onvermijdelijk onvolmaakt door de universele beperkingen van data.
- Beloningssystemen moedigen mensen aan hun KPI’s te halen, maar erkennen doorgaans niet de onvolkomenheden van het KPI-systeem.
- Optimalisatie-inspanningen verminderen de ruimte voor teams, om extra moeite te doen om te investeren in klantgericht gedrag dat niet wordt gedekt door de KPI’s waarop ze worden beoordeeld. Mensen geven het op om ‘het juiste te doen’.
Klantgerichtheid wordt vaak gezien als een cultureel probleem, maar het is vaker een probleem van structuren, processen en beloningsmechanismen
Silogedrag
Het resultaat van de genoemde uitdagingen is dat mensen silogedrag vertonen of ander gedrag dat niet klantgericht is – zelfs vaak tegen hun eigen wens in om klantgerichter te zijn. Laten we nu eens kijken wat managers en leiders kunnen doen, om wrijving op de genoemde punten weg te nemen. Het eerste probleem is onvermijdelijk. Je kunt klantgerichtheid in een grote organisatie niet verbeteren door alle mensen in één groot klantgericht team te zetten. Het gebrek aan structuur zou leiden tot nog minder klantgericht gedrag.
Belemmeringen in evenwicht gebracht
De overige drie uitdagingen kunnen echter in evenwicht worden gebracht:
- Gezamenlijke technologieplatforms tussen teams kunnen het gemakkelijker maken om data te integreren en te sturen op KPI’s die minder gericht zijn op silo’s. Wanneer klantdata wordt geïntegreerd, krijg je één holistisch beeld van de klant. Wanneer die data vervolgens wordt gebruikt om het werk van de teams te coördineren, creëer je één holistische stem richting de klant.
- Het leiderschap kan KPI’s creëren die de klanttevredenheid kwantificeren en ze kunnen de beloning van teams gedeeltelijk afhankelijk maken van het succes op deze KPI’s. Veel organisaties meten tot op zekere hoogte de klanttevredenheid. Ik ken echter maar weinig organisaties waar klanttevredenheid invloed heeft op prestatiebeoordelingen en beloning van werknemers. Zelfs als er wel rekening mee wordt gehouden, wordt het vaak behandeld als punt van secundair belang. Het heeft geen zin mensen aan te moedigen klantgerichter te worden, als er geen stimulans is om dat te doen en als organisatiestructuren dat moeilijk maken.
- Managers van verschillende teams kunnen gezamenlijke OKR’s (Objectives and Key Results) en projecten afspreken die de aanwezigheid van silo’s verminderen; wanneer senior leiders deze projecten sponsoren, worden het carrièremogelijkheden voor de mensen die eraan bijdragen.
- Managers en leiders kunnen rigoureuzer prioriteiten stellen met behulp van OKR’s en prioriteitslabels, zodat teams niet systematisch zo zwaar belast worden dat ze geen tijd meer vrij kunnen maken om ‘het juiste te doen’. Zij kunnen ernaar streven altijd 20 procent ‘klantgerichte tijd’ over te laten voor mensen, om te investeren in gedrag dat niet wordt gestimuleerd door hun KPI-structuur maar dat wel ‘het juiste’ is voor klanten.
Wanneer structurele belemmeringen voor klantgerichtheid zijn weggenomen en klantgericht gedrag meer wordt beloond, dan hoeven leiders alleen nog zelf een consequent voorbeeld van klantgerichtheid te stellen. Idealiter maken leiders in alle lagen van de organisatie minstens elke zes maanden tijd om rechtstreeks met (interne) klanten te spreken.
Belangrijkste punten
- Klantgerichtheid wordt vaak behandeld als een cultureel probleem, maar het is vaker een probleem van structuren, processen en beloningssystemen.
- Optimalisatie op onvermijdelijk gebrekkige KPI’s leidt tot situaties waarin mensen tegen hun eigen principes in silogedrag vertonen of ander gedrag dat niet klantgericht is.
Gezamenlijke technologieplatforms, klantgerichte KPI’s, gezamenlijke OKR’s tussen teams en 20 procent ‘klantgerichte tijd’ kunnen het voor medewerkers makkelijker
maken om klantgericht te zijn.
Beluister de podcast: Managen zonder macht met Joris Merks-Benjaminsen
Bron: Managen zonder macht
Door: Joris Merks-Benjaminsen
