Over modern leiderschap binnen een van ’s lands grootste retailers
In gesprek met Katinka Ruikes, directeur Sales Operations & Innovation bij as Watson Benelux. Over korte en lange lijnen, run and change en het doorvoeren van een cultuurverandering op duizend plekken tegelijk. Over groei en brede welvaart, maar ook over de catastrofale gevolgen van slecht leiderschap. Over groot denken en klein doen en het belang van context in leiderschap. Maar bovenal: over mensen. It’s always about people.
Sterke teams bouwen sterke winkels
as Watson is onderdeel van de as Watson Group. ’s Werelds grootste internationale health en beauty retailer met ruim 16.900 winkels, 12 retailmerken in 30 markten en meer dan 130.000 medewerkers wereldwijd. as Watson Health & Beauty Benelux is in Nederland en België bekend van de winkelketens Kruidvat, Trekpleister en Prijsmepper. De collega’s van deze merken zetten zich elke dag in om gezond, mooi en goed voelen voor iedereen bereikbaar te maken. In Nederland heeft Kruidvat bijna 1000 winkels en er werken ruim 23.000 mensen.
Mensen staan centraal bij as Watson, zoveel is duidelijk. Daar duiken we wat dieper in, want de personeelsopbouw is bijzonder interessant. Van de 23.000 medewerkers werkzaam bij de Kruidvat- winkels is 85 procent vrouw, 83 procent Gen-Z (geboren tussen 1997 en 2012) en er werken mensen met bijna honderd verschillende achtergronden. as Watson is zich ervan bewust dat voor veel jonge mensen dit hun eerste baan is en daarmee de introductie op de arbeidsmarkt. Leuk detail: binnen Kruidvat krijgen kandidaten de mogelijkheid om te solliciteren en te werken met hun bestie, hun beste maatje. En ouders van starters krijgen een persoonlijke brief van het bedrijf. Veel jonge mensen beginnen bijvoorbeeld bij Kruidvat als vakantie- of bijbaan, blijven na hun opleiding daar werken en groeien door. Maar liefst 90 procent van de leidinggevenden is doorgegroeid vanuit een startfunctie. Veel mensen leren verder zodra ze binnen zijn, bijvoorbeeld door het volgen van een vakopleiding voor drogisterij.
Ook investeert Kruidvat in praktijkgericht onderwijs op mbo-niveau en begeleidt het bedrijf jaarlijks 1500 studenten. Sinds drie jaar krijgen medewerkers de kans om al tijdens een bijbaan leidinggevende ervaring op te doen als teamleider. Inmiddels heeft Kruidvat al 1500 teamleiders in dienst. En onder de noemer ‘onbeperkt talent’ werken er 450 collega’s bij Kruidvat met een extra ondersteuningsbehoefte. In lijn met de merkbelofte om een winkel te zijn voor iedereen, wil Kruidvat ook een werkgever zijn voor iedereen.
Karakter en een beetje lef
Afkomstig uit de Achterhoek leerde Katinka al vroeg wat hard werken was. Ze had diverse bijbanen in de horeca, stond achter de bar en deed daar op jonge leeftijd veel mensenkennis op. Ze studeerde in Tilburg en behaalde een master hrm, waarna ze een aantal jaren in hr-functies bij twee verschillende woning- bouwcorporaties heeft gewerkt. Bijna zestien jaar geleden besloot ze de stap naar het bedrijfsleven te zetten en startte ze in een hr-functie op het hoofdkantoor van as Watson in Renswoude. Een belangrijke gamechanger in de loopbaan van Katinka deed zich voor kort na het aantreden van de huidige ceo van as Watson in Nederland, Ed van de Weerd, in 2019. Na een flink aantal jaren in hr werd ze gevraagd om in een belangrijke lijnfunctie te stappen: directeur Sales Operations & Innovation Kruidvat Nederland. Een spannende keuze, die als een echte stretch voelde op dat moment. Niet alleen vanwege de grote verantwoordelijkheid voor een heel grote groep mensen, maar ook door een aantal voor haar nieuwe onderwerpen.
Er waren minimaal vier belangrijke redenen om deze kans aan te grijpen. Als eerste het grote vertrouwen dat de ceo uitsprak naar Katinka. Hij wilde een echte verandering in leiderschap en cultuur, en kende haar visie en ervaring op dit vlak. Als tweede de inhoud van de functie, waarbij operationele sturing (Sales Operations) én de verandercomponent (Sales Excellence, 25 mensen) samenkomen. Door run en change dicht bij elkaar te zetten, ontstaat een wendbare organisatie. Voorheen waren deze onderdelen in verschillende functies ondergebracht. In de huidige opzet ligt de focus niet alleen op de dag van vandaag, maar ook op de groei van morgen. Als derde dat er ook in de nieuwe functie veel aandacht is voor het bouwen van sterke teams en het benutten van het potentieel van mensen en organisatie – daar voelt Katinka zich als een vis in het water. En als vierde het antwoord op de retorische vraag die zij zichzelf stelde: ‘Wat is het ergste dat er kan gebeuren als het niet lukt?’ Het vertrouwen van haar team gaf haar het laatste zetje en nu, zes jaar later, heeft ze geen dag spijt gehad.
De korte en de lange lijn
De dagelijkse sturing van de operatie is een kortcyclisch proces, met de focus op effectiviteit en resultaten leveren. Het tempo ligt bijzonder hoog en ‘retail is detail’, waarmee veel aandacht aan het hier-en-nu wordt gegeven. Tegelijk wordt structureel nagedacht over veranderingen en verbeteringen, zoals de grote vlucht die de zelfscan de afgelopen jaren heeft genomen. Strategie, koers en innovatie maken alle deel uit van de lange lijnen. Hiervoor geldt als motto: groot denken, succesvol klein doen.
Elke verandering wordt in kleine, behapbare stappen vertaald, in de taal van mensen op de werkvloer, en per team uitgerold. De bijna duizend filialen maken dit tot een uitdagende opgave. De grote aandacht voor de doorvertaling is gebaseerd op het besef dat veel verandering sneuvelt in de executie: turn strategy into action. Naast communicatie behelst dit feedback organiseren, dialoog opstarten, systemen inrichten, en vooral geloofwaardig en inspirerend leiderschap waarin mensen zich gehoord en gezien weten. Waarin winkelteams ondernemerschap kunnen tonen en durven terugkoppelen wat ze hebben gedaan, óók als het minder succesvol was. Leiderschap anno nu vraagt om het meer tonen van kwetsbaarheid en het delen van je menselijke kant: authenticiteit als basis voor vertrouwen en openheid. En daarmee als leider dus groot zijn in het kleine.
Beweging in leiderschap en cultuur
Katinka vat de beweging die de organisatie de afgelopen jaren heeft gemaakt in leiderschap en cultuur als volgt samen:
- Van taakgericht naar doelgericht werken.
- Van transactioneel naar focus op de relatie.
- Van werken in silo’s naar echte samenwerking.
- Van ‘one size fits all’ naar gedifferentieerd sturen.
- Van top-downaansturing naar meer autonomie.
De resultaten mogen er zijn: op alle drie de pijlers – klant (tevredenheid en loyaliteit), winkel (omzet, kosten) en collega (betrokkenheid) – is structurele groei gerealiseerd.
Katinka is zich zeer bewust van het belang van communicatie en haar eigen voorbeeldrol in het verbinden van de korte en de lange lijn. Zichtbaar verbinden van de kantoren met de winkels door zelf een aantal keer per jaar mee te draaien in de winkel, feedback organiseren door ruimte te bieden zodat eenieder kan terugkoppelen hoe veranderingen in de praktijk uitpakken. Ze organiseren doorlopend ‘samen in gesprek’-sessies, waarin teams van het kantoor en filiaalmanagers in open dialoog gaan. Het doel? Elkaar echt begrijpen en samen werken aan doordachte verbeteringen. Hiermee creëer je naast draagvlak ook betere en snellere oplossingen. Systemen en data helpen eveneens om te monitoren in hoeverre het op alle verschillende plekken lukt verbeteringen door te voeren. Door de operationele sturing te verbinden aan veranderen, is de wendbaarheid van de organisatie enorm vergroot.
Je slaagt of je leert
Een mooi voorbeeld is het cultuurprogramma, de ‘Kracht van Kruidvat’. De naam verwijst natuurlijk naar de mensen; toen begin 2024 de volgende stap in het cultuurprogramma gezet werd, hebben alle collega’s samen de cultuur onder woorden gebracht en concrete voorbeelden gegeven. De cultuur en daarmee de krachtgevers van Kruidvat zijn samen te vatten in drie woorden: samen, plezier en doen. Alle collega’s hebben ook aangegeven wat krachtdrukkers zijn, dus omstandigheden die kracht onder druk zetten, werkplezier kosten en resultaat ondermijnen.
Met behulp van ai is alle feedback verwerkt tot een rode lijn met zeven krachtdrukkers. De diverse projecten en verbe-tertrajecten worden gekoppeld aan deze krachtdrukkers en in een periodieke update wordt gedeeld wat er centraal gedaan wordt om continu te verbeteren, en worden leiders door de hele organisatie gestimuleerd te kijken hoe zij het verschil kunnen maken voor hun team.
Brede welvaart aan de basis
Het winkelbedrijf staat dicht bij de basis van onze samenleving en het begrip ‘brede welvaart’ krijgt een vrij directe betekenis. Katinka is ervan doordrongen hoe groot en belangrijk het bedrijf is voor duizenden gezinnen in heel Nederland. Binnen en buiten liggen heel dicht bij elkaar; met duizenden klanten per dag in de winkels en duizenden medewerkers elke dag zichtbaar voor die klanten is de relatie heel direct. De eigen mensen zien groeien en zelf een stabiele en betrouwbare werkgever zijn, staan hoog in het vaandel. Samen met Albert Heijn en Jumbo vormt as Watson een van de grootste retailwerkgevers van Nederland; daarmee vervult het grootwinkelbedrijf een heel belangrijke rol in de welvaart en het welzijn van veel werkenden.
Gelet op de statistieken is de man-vrouwverhouding geen issue; dat geldt ook voor doorgroei en benoemingen op managementposities, zoals filiaalmanager of een baan op het hoofdkantoor. Iedereen kan op performance doorgroeien en de leiderschapsfilosofie is: alles is mogelijk en je wilt elkaar maximaal empoweren. Live the values is belangrijk; Katinka is een van de drie vrouwen in de directie van as Watson. Ze voelt zich niet expliciet een rolmodel, maar raakt zich er toch in toenemende mate van bewust dat dit voor anderen vaak wel zo werkt.
Je slaagt of je leert
De grootste inspiratie krijgt Katinka van haar wekelijkse winkelbezoeken, luisteren naar de anekdotes van collega’s die vaak een heel hecht team vormen. Elke winkel heeft zijn eigen karakter en dat maakt het doorvoeren van veranderingen delicaat maatwerk. Op technisch vlak (bijvoorbeeld procesvernieuwing) is dat relatief eenduidig door te voeren, maar met name als het gaat over houding en gedrag vraagt dat veel aandacht. Essentieel hierbij is de eerdergenoemde rol van communicatie: de taal van de winkels spreken en aansluiten bij de specifieke behoeften per team. Retail is detail en dat geldt ook voor zaken veranderen.
De eerder gemaakte opmerking ‘groot denken en succesvol klein doen’ is de kern van het run and change-model. De taal van de winkel is essentieel: er is immers best een afstand met de mensen op kantoor, die niet altijd de consequenties voelen of doorleven van een bepaalde interventie of oplossing vanuit daar bedacht. Dat wordt door de winkels als vervelend en afstandelijk ervaren: ‘Ze begrijpen ons niet.’ Juist die verbinding en elkaar begrijpen, aandacht voor elkaar hebben, helpt veranderingen door te voeren. Daar heeft Katinka echt werk van gemaakt, door direct bij haar aantreden een interne campagne ‘leiderschap met lef’ te starten. Daarbij kregen alle filiaalmanagers een training aangeboden om eigenaarschap en lef te stimuleren – ‘doe alsof het je eigen winkel is’.
Naast mensen staan
In de sturing op resultaten werken kpi’s prima. Uitdagender wordt het als het halen van de doelstellingen onder druk komt, dan is het zaak te voorkomen dat mensen of afdelingen tegenover elkaar komen te staan. Katinka haar stijl is om naast de mensen te gaan staan en samen te zoeken naar verbetering. Aan het doel wordt geen concessie gedaan, de manier waarop is soms wel aan te passen. Zelf instappen bij conflicten voordat deze zich voordoen, snel verbinding zoeken en constructief blijven. Geen schuldige zoeken maar een oplossing vinden is het devies.
Uiteraard wordt Katinka op momenten zelf in de directie bevraagd op het behalen van haar doelen. Ook dan nodigt ze anderen uit om naast haar te komen staan in het werken aan oplossingen, al kent ze ook haar eigen valkuilen goed. Eén daarvan is de lat buitengewoon hoog leggen voor zichzelf en daarmee (on)bewust een enorme druk op haar team te leggen. Ze werkt doelgericht aan verschillende stijlen van leidinggeven om dit niet altijd te doen. Tijdens covid was directief leiderschap in een bepaalde fase nodig, maar dat geldt zeker niet altijd. Van oudsher is het grootwinkelbedrijf vrij hiërarchisch ingericht en de kunst is om ook op dit vlak te moderniseren. Gen-Z is minder hiërarchisch ingesteld dan eerdere generaties en dat vraagt ook andere aansturingsmechanismen; verbindend leiderschap vergroot de kans deze jonge doelgroep langer te behouden en vermindert het verloop.
Groei vindt plaats buiten de comfortzone
Context
Dit is de opmaat naar wat voor Katinka een van de essenties van leiderschap is: context. We leven in een complexe wereld waar niet alleen geopolitieke verhoudingen, maar ook de verhoudingen binnen Nederland en regionale en lokale gemeenschappen sterk in beweging zijn. Generaties overbruggen hoort daarbij, en met zo’n groot aantal jonge mensen in dienst is het voor de directie een enorme uitdaging om daar in leiderschap goed bij aan te sluiten. Een paar vaste componenten in haar eigen leiderschapsstijl helpen Katinka nadrukkelijk hierbij. Om te beginauthenticiteit en een oprechte passie voor mensen. Jezelf ‘erin zetten’, zichtbaar en persoonlijk betrokken zijn, walk the talk en het verkleinen van afstand. Vanwege het hoge tempo van de operatie is het verleidelijk hier concessies aan te doen, maar het maakt het succes. Zelf werkt Katinka nu bijna zestien jaar bij het bedrijf en de energie die ze uitstraalt en het enthousiasme waarmee ze vertelt, zijn aanstekelijk en doen vermoeden dat ze er nog veel toekomst voor zichzelf ziet.
Je slaagt of je leert: veel lukt, en wat niet lukt is een leerervaring. Door een klimaat te creëren waarin fouten maken mag (liefst kort, snel en eenmalig: fail fast), is de energie enorm gericht op bouwen, groeien als mens én als organisatie. Door het als team te doen en te focussen op ‘wij’, ontstaat het vertrouwen waarbinnen fouten gemaakt kunnen worden, ook als leider. Verbinden op waarden, in de taal van het team, geborgd in resultaten die samen gevierd worden.
Reflectie en dóór
Perfect leiderschap bestaat niet, slecht leiderschap wel. Hierover nadenken en reflecteren op je ervaringen is zinvol voor Katinka. Als resultaten onder druk komen, neemt ook de druk op de leider toe. Het is uitermate lastig om dit op duizend plekken tegelijk in de gaten te houden, hoe werkt dat? Sensing van de signalen – die er vrijwel altijd zijn – is essentieel. Daarnaast zijn er diverse stuur- en kengetallen, zoals verloop, verzuim en medewerkerstevredenheid. Deze mix van zachte en harde sturingsinformatie geeft een scherp beeld. Als er in een team een angstcultuur heerst, een toxische sfeer heerst of zaken niet meer worden uitgesproken, is het zaak heel kort op de bal te zitten. Op dit soort moeilijke momenten, die enorme impact hebben, onderscheidt zich de ware leider.
Groei vindt plaats buiten de comfortzone, zoals Katinka persoonlijk heeft ervaren. Dat gebeurde zowel bij de overstap van woningbouwcorporaties naar retail vroeg in haar loopbaan, als bij de interne overstap bij as Watson in 2019 naar haar huidige functie. Daar hoort ongemak bij en ook een stukje moed om de stap vooruit in het deels ongewisse te zetten. Ze zou elke groeiende en ambitieuze leider toewensen om minimaal eenmaal in hun loopbaan zo’n schurende stap te zetten. Haar eigen toekomst?
Voorlopig is er nog veel te groeien en te bereiken bij en met as Watson. Op langere termijn sluit ze niet uit nog eens over te stappen naar een maatschappelijke organisatie. Geen doorsneecarrière, maar wel een met een heel duidelijke rode draad: alles is mogelijk en alles draait om mensen.
Bron: Leiderschap in disruptieve tijden
Door: Hans van der Molen
