Hij doet onderzoek naar leiderschaps- en persoonlijke ontwikkeling en opereert daarbij soms aan de randen van de neurowetenschap. Mensen in MRI-scanners stoppen doet hij echter niet. Prof. dr. Jaap van Muijen, hoogleraar psychologie aan Nyenrode, is vooral geïnteresseerd in hoe de theorie zich verhoudt tot de praktijk. Eén ding staat daarbij als een paal boven water: “Mensen die zichzelf niet kennen, zijn meestal geen effectieve leiders.”
Effectieve leidinggevenden, die in staat zijn doelen te realiseren, hebben vaak een goed zelfinzicht. Mensen die niet weten waar ze goed of minder goed in zijn, zijn ook niet goed in staat de context te kiezen die bij hen past. Dat komt de effectiviteit van hun gedrag niet ten goede, stelt professor Jaap van Muijen, want die effectiviteit wordt mede bepaald door de context waarin je opereert. “De context is een complex aan factoren”, zegt hij. “Zoals de veranderopgave waarvoor een leidinggevende staat, en de cultuur van de organisatie. Maar ook hoe de medewerkers in elkaar zitten, of het krachtenspel in de organisatie.”Kenmerken van effectieve leiders
Het is niet voor niks, zegt Van Muijen, dat mensen persoonlijkheidsvragen moeten beantwoorden in leiderschapstrajecten, en feedback ontvangen van hun omgeving op hun zelfbeeld. “Het helpt leiders na te gaan wanneer zij effectief zijn en wanneer niet. Als je denkt dat je vriendelijk en aardig bent, is het heel inzichtelijk te horen dat de omgeving dat niet vindt. Er gaat dan iets mis in je leiderschapsgedrag.” Van Muijen doet veel onderzoek naar de kenmerken van effectieve leiders. “Zij weten wat ze kunnen, en wat ze niet kunnen. Ze kunnen delegeren en monitoren; dat gaat samen. Ze zijn er wanneer het nodig is, ze kunnen goed in de spanning staan. Ze zijn regisseur van hun eigen gedrag, en nemen daar verantwoordelijkheid voor.” Om hun effectiviteit te kunnen organiseren, moeten leiders in staat zijn hun ego te beteugelen en tegenspraak te organiseren, zegt hij. En anderen laten stralen. “Het gaat niet om jou als leidinggevende, maar om het gezamenlijke.” Maar bovenal, stelt hij: “Een effectieve leider is geloofwaardig en te vertrouwen.”Kies je context
Wie zichzelf kent, betoogt van Muijen, kan de ‘foute’ context vermijden. Hij geeft een voorbeeld. “Als je hard over anderen oordeelt, en je bent weinig aanpassingsbereid en hebt ook weinig empathisch vermogen, dan kun je beter niet in een omgeving werken waarin samenwerken heel belangrijk is, en waarin conflicten worden vermeden in plaats van uitgevochten. Je kans van slagen wordt dan heel klein. Terwijl je kans van slagen juist toeneemt als je in een prestatie-gedreven organisatie gaat werken met een bonusregeling. Wie het goed doet in een ziekenhuis, functioneert niet automatisch ook goed in de bouwwereld.”Medewerker als uitgangspunt
Van Muijen kijkt anders naar leiderschap dan traditioneel gebruikelijk is in zijn vakgebied. Hij ziet leiderschap als een complex samenspel, dat verder gaat dan de persoon van de leider. “Organisaties hebben een strategie, om die te implementeren is leiderschap nodig. Daarnaast moeten we een cultuuromslag bereiken om doelen te realiseren. Dat is de traditionele zienswijze in de literatuur. Ik draai het om en neem de medewerkers als uitgangspunt. Welke medewerkers heb je in huis? En welk leiderschap hebben zij nodig om doelen te bereiken en de strategie te kunnen implementeren?”Masterclass Neuroleiderschap
