Hij doet onderzoek naar leiderschaps- en persoonlijke ontwikkeling en opereert daarbij soms aan de randen van de neurowetenschap. Mensen in MRI-scanners stoppen doet hij echter niet. Prof. dr. Jaap van Muijen, hoogleraar psychologie aan Nyenrode, is vooral geïnteresseerd in hoe de theorie zich verhoudt tot de praktijk. Eén ding staat daarbij als een paal boven water: “Mensen die zichzelf niet kennen, zijn meestal geen effectieve leiders.”
Effectieve leidinggevenden, die in staat zijn doelen te realiseren, hebben vaak een goed zelfinzicht. Mensen die niet weten waar ze goed of minder goed in zijn, zijn ook niet goed in staat de context te kiezen die bij hen past. Dat komt de effectiviteit van hun gedrag niet ten goede, stelt professor Jaap van Muijen, want die effectiviteit wordt mede bepaald door de context waarin je opereert. “De context is een complex aan factoren”, zegt hij. “Zoals de veranderopgave waarvoor een leidinggevende staat, en de cultuur van de organisatie. Maar ook hoe de medewerkers in elkaar zitten, of het krachtenspel in de organisatie.”
Kenmerken van effectieve leiders
Het is niet voor niks, zegt Van Muijen, dat mensen persoonlijkheidsvragen moeten beantwoorden in leiderschapstrajecten, en feedback ontvangen van hun omgeving op hun zelfbeeld. “Het helpt leiders na te gaan wanneer zij effectief zijn en wanneer niet. Als je denkt dat je vriendelijk en aardig bent, is het heel inzichtelijk te horen dat de omgeving dat niet vindt. Er gaat dan iets mis in je leiderschapsgedrag.”
Van Muijen doet veel onderzoek naar de kenmerken van effectieve leiders. “Zij weten wat ze kunnen, en wat ze niet kunnen. Ze kunnen delegeren en monitoren; dat gaat samen. Ze zijn er wanneer het nodig is, ze kunnen goed in de spanning staan. Ze zijn regisseur van hun eigen gedrag, en nemen daar verantwoordelijkheid voor.” Om hun effectiviteit te kunnen organiseren, moeten leiders in staat zijn hun ego te beteugelen en tegenspraak te organiseren, zegt hij. En anderen laten stralen. “Het gaat niet om jou als leidinggevende, maar om het gezamenlijke.” Maar bovenal, stelt hij: “Een effectieve leider is geloofwaardig en te vertrouwen.”
Kies je context
Wie zichzelf kent, betoogt van Muijen, kan de ‘foute’ context vermijden. Hij geeft een voorbeeld. “Als je hard over anderen oordeelt, en je bent weinig aanpassingsbereid en hebt ook weinig empathisch vermogen, dan kun je beter niet in een omgeving werken waarin samenwerken heel belangrijk is, en waarin conflicten worden vermeden in plaats van uitgevochten. Je kans van slagen wordt dan heel klein. Terwijl je kans van slagen juist toeneemt als je in een prestatie-gedreven organisatie gaat werken met een bonusregeling. Wie het goed doet in een ziekenhuis, functioneert niet automatisch ook goed in de bouwwereld.”
Medewerker als uitgangspunt
Van Muijen kijkt anders naar leiderschap dan traditioneel gebruikelijk is in zijn vakgebied. Hij ziet leiderschap als een complex samenspel, dat verder gaat dan de persoon van de leider. “Organisaties hebben een strategie, om die te implementeren is leiderschap nodig. Daarnaast moeten we een cultuuromslag bereiken om doelen te realiseren. Dat is de traditionele zienswijze in de literatuur. Ik draai het om en neem de medewerkers als uitgangspunt. Welke medewerkers heb je in huis? En welk leiderschap hebben zij nodig om doelen te bereiken en de strategie te kunnen implementeren?”
De invloed van genen op persoonlijkheid
Deels is een mens het product van zijn genen. Genen en persoonlijkheidskenmerken hangen met elkaar samen. “Genen zijn verantwoordelijk voor de productie van je hormonen”, zegt Van Muijen. “Cortisol bijvoorbeeld, wordt gemaakt in een bepaald deel van je hersenen dat het centrum is van je hormonale stressresponses. Mensen die hoog scoren op emotionaliteit, die wat stressgevoelig zijn en empathisch vermogen hebben, hebben een hoger basisniveau van cortisol dan mensen die stressbestendig zijn. Zo weten we ook dat mensen die niet erg geduldig en verdraagzaam zijn een hoger testosteron-niveau hebben en een lager serotonine-niveau.” Kun je dat niet chemisch beïnvloeden dan? “Oe, nu word ik heel voorzichtig”, zegt de professor. “We weten wel dat er bepaalde samenhangen zijn, dat bepaalde stoffen van invloed zijn op bepaalde neurotransmitters, en we weten ook meer dan twintig jaar geleden. Genen kunnen aan- en uitgezet worden door de omgeving. Maar hoe het precies werkt, dat weten we niet. Persoonlijkheid is dus ook niet gemakkelijk te veranderen. Daarom is dat zelfinzicht zo nuttig. Als je een typische rechtsinhaler bent die door rood knalt, kun je je bewust anders leren gedragen. Ga naar de rechterbaan en zet een rustig muziekje op! Maar als het druk en spannend wordt, is dit wel je primaire reactie. Het is goed je daarvan bewust te zijn.”
Kijk naar jezelf!
Leidinggevenden die effectieve leiders willen worden, hebben een paar dingen te doen, zegt Van Muijen. “Zorg dat je zelfinzicht krijgt, bijvoorbeeld door een assessment. Vraag eerlijke feedback aan mensen met wie je omgaat. En tot slot: reflecteer op jezelf. Neem regelmatig je dag door en bekijk wanneer je effectief was of juist ineffectief. Vraag jezelf af wat je anders had kunnen doen.” En daar, zegt hij, word je beter van. “Bovendien helpt het de organisatie, want medewerkers krijgen de leidinggevende die ze nodig hebben. Waardoor doelen worden bereikt, of een strategie wordt geïmplementeerd. Passieve mensen hebben bijvoorbeeld behoefte aan een extraverte leider, maar een afdeling vol initiatiefrijke medewerkers heeft een introverte leider nodig.”
Door: Lydia Lijkendijk
