‘Veel veranderprocessen in organisaties v inden hun weg, soms gaat het minder goed. Mijn passie is om kennis en ervaring over te dragen over het veranderen van organisaties zodat anderen succesvol zijn in het realiseren van de veranderingen die zij voor ogen hebben. En om ervoor te zorgen dat het vak verandermanagement beter en mooier kan, heeft Jaap Boonstra een nieuw boek geschreven: Veranderen als samenspel. ‘Het is misschien wel mijn beste boek tot nu toe’, zegt Boonstra. Een gesprek over veranderen, technologie, onderwijs en het schrijven van een boek. Maar bovenal over fascinaties.
Verandermanagement, leiderschap, cultuur en politiek en macht, dat zijn de thema’s waar Jaap Boonstra al heel zijn leven fascinaties voor heeft. ‘Veranderen was er het eerst’, vertelt hij. ‘Ik was als klein jongetje al gefascineerd door water. Dus ik speelde altijd aan de waterkant. Of het nou een sloot was, of een beek die stroomde waar ik dammetjes in bouwde, of een meer waar het elke keer anders stroomde onder invloed van de wind, ik was gefascineerd door het water. En eigenlijk was ik dus ook gefascineerd door beweging en door wat je niet kon zien onder water. En die fascinatie komt misschien wel terug in het veranderen, waarbij alles stroomt, met de onderstroom en de bovenstroom. Om er beelden van te maken, om ernaar te kijken, om er zicht op proberen te krijgen, om te kijken naar wat er aan de hand is, iets mystieks van wat gebeurt er nou echt? Dat is er allemaal rondom veranderen.’ Die fascinatie hield aan en twintig jaar geleden promoveerde Boonstra. Zijn oratie heet ‘Lopen over water’. ‘En eigenlijk heb ik daar met Veranderen als samenspel het vervolg op geschreven’, zegt hij. ‘Ik had zelf die link nooit gelegd, maar mensen wezen me erop. Dus ik sla Lopen over water open en ik lees daar de kop: ‘Spelen met dynamiek en onzekerheid’. Dat was dus twintig jaar geleden. En toen dacht ik: heb ik dat toen al geschreven? Want toen ging het dus ook al over dynamiek en onzekerheid en toen ging het dus ook al over spelen. Er staat heel veel in van wat nu weer in mijn nieuwe boek terugkomt. En dat besefte ik pas toen ik mijn oratie weer ben gaan lezen. Fascinerend, want toen ik het las dacht ik: wat is dit vreselijk conceptueel en theoretisch. Dat is ook wel logisch, want het is een oratie, maar ik was ook gewoon nog niet zo ver dat ik het praktisch kon maken. Het boek is nu praktisch en conceptueel hanteerbaar. Daar had ik dus kennelijk twintig jaar voor nodig. Toen bedacht ik me: in dit nieuwe boek komt veertig jaar kennis en ervaring samen. Of meer precies de twintig jaar na mijn oratie, want in de eerste twintigjaar van mijn loopbaan ging het echt over geplande verandering. De oratie was dus het kantelpunt, maar heel ongemerkt ben ik wel doorgegaan in de lijn die ik toen had uitgezet. Maar, jeetjemina: ik heb twintig jaar nodig om een theoretisch-conceptueel verhaal te vertalen naar een hanteerbaar, begrijpelijk, toepasbaar verhaal waarmee iedereen aan de slag kan.’Planmatig veranderen wordt complex veranderen
Al zijn kennis zit nu gebundeld in één boek. En die kennis wil Boonstra overdragen, dat is een van zijn drijfveren, al sinds hij als twintigjarige student-assistent werkgroepen op de universiteit begeleidde. En sindsdien is er wel het een en ander veranderd in de veranderkundige wereld: ‘Vroeger had je planmatige verandering, die wereld was simpel, je had technologische veranderingen die waren wel complex, maar als je dat een beetje begreep kon je gewoon planmatig gaan veranderen: je wist de bestaande situatie, je wist waar je naartoe wilde, je kon gewoon van A naar B, dat was tamelijk eenvoudig. Maar tegenwoordig is het iets complexer, of iets dynamischer geworden, met te veel ontwikkelingen, dus het is veel onvoorspelbaarder welke kant het opgaat. Dat komt door digitalisering, mondialisering, internationalisering en ga zo maar door.’ Daarnaast zijn er volgens Boonstra ook meer partijen betrokken bij een veranderproces: ‘De vraagstukken zitten niet meer in één organisatie, maar tussen meerder organisaties. Bijvoorbeeld veiligheid, ga maar tellen: ik denk eerst aan politie, maar het gaat ook over fysieke veiligheid en dan denk ik aan ambulances en brandweer, en als het gaat om internetveiligheid gaat het ook om het agentschap Telecom, maar gaat het ook over telecomproviders. Dus het begrip veiligheid zit tussen heel veel organisaties in. En zo is er niet één organisatie verantwoordelijk voor verandering, maar zijn er meerdere, en dat maakt veranderen ook veel complexer, want het maakt ook dat er veel mensen invloed op uitoefenen. Dat maakt het ook weer ingewikkelder. Er zijn dus nieuwe manieren nodig om die veranderingen tot een goed einde te brengen en om vernieuwingen te realiseren.’
Leiderschap op de basketbalclub
Een andere pijler van het leven en werk van Boonstra is leiderschap. Om te ontdekken waar die fascinatie vandaan komt gaat hij weer terug naar zijn jeugd: ‘Het leiderschap dat gaat ook al ver terug, bedenk ik me nu. Dat heeft met mijn opvoeding te maken. Als ik het ergens niet mee eens was thuis, dan vroegen mijn ouders altijd: wat maakt nou dat je het daar niet mee eens bent? En dan had ik daar wel ideeën bij. En dan was de vraag: Ga je er ook wat aan doen? En dan was mijn antwoord altijd: Wat kan ik daar nou aan doen? En dan was de wedervraag: Ja, wát zou je er nou aan kunnen doen? Vervolgens kwam ik wel met een aantal ideeën wat je zou kunnen doen. En dan kwamen mijn ouders met een vraag als: wat denk je dat het beste zou werken? Dan zei ik: ‘Dat’ en dan was hun antwoord: Nou, dan zou ik dat maar gaan doen.’ Het besef dat hij een leiderschapsrol op zich kon nemen kwam toen een belangrijke vrijwilliger van de basketbalvereniging aan de kant werd gezet. Jaap was lid van de vereniging en vond dat onrechtvaardig. ‘En toen zei mijn moeder: ik snap je emotie, maar ga nou eerst eens proberen te achterhalen wat er aan de hand is.’ Dat deed ik en toen werd ik alleen maar kwader. Toen zei ze: Dan moet je er wat aan doen. En toen heb ik de hele vereniging gemobiliseerd en uiteindelijk is het bestuur opgestapt en is de secretaris gebleven. Dus de zin in mijn boek dat iedereen leider kan zijn en dat iedereen initiatief kan nemen, komt daar misschien wel vandaan.’
Technologie
De combinatie van de fascinatie voor verandering en leiderschap zorgde ervoor dat Boonstra psychologie en informatica ging studeren. Hij werd gegrepen door invloed van technologie op mensen, en andersom, want het is een wisselwerking. ‘Over de technologie werd toen gesteld dat het ons werk over zou nemen en dat het organisaties zou veranderen. Toen dacht ik: ja, maar dat gaan die mensen toch niet laten gebeuren? Ik kon dat gewoon niet geloven.’ Toch zorgde die belangstelling voor techniek er ook voor dat Boonstra als een van de eerste video’s ging gebruiken in de colleges die hij gaf. En zo simpel is dat nu is, zo lastig was het toen, vertelt Boonstra: ‘Dat was vreselijk ingewikkeld, want je had helemaal geen beamer. Ik huurde dus films, en daar moest dan dat deel uit, in een projector, en dan moesten mensen klaar staan om precies op het juiste moment met de hand de film aan te zetten. Maar zo deed ik het wel. Dus die studenten zaten op het puntje van hun stoel. Ik werk sindsdien heel veel met beeld. Op de website die bij het nieuwe boek hoort staan ook allemaal video’s. En in het boek doe ik ook zeker dertig suggesties voor speelfilms. Bijvoorbeeld het hoofdstuk ‘Spelvormen inbrengen’, dat gaat over behulpzame activiteiten of ondersteunende acties in verandering, daar doe ik de suggestie voor de film Good Will Hunting. Fantastische film.’Waardengedreven
Toen kwam het boek
Fascinerend is een woord dat vaak valt als je met Boonstra spreekt. Even fascinerend is het proces dat hij doorloopt om tot een boek te komen. Hij kreeg de mogelijkheid om zich er een aantal maanden volledig op te concentreren en toen kwam het proces op gang: ‘Ik werk het liefst in blokken van zeven maar liever nog van negen dagen. Dat is een week met twee weekenden. De eerste dag heb ik nodig om te onthaasten. De tweede dag is nodig om te bedenken waar het ook al weer over ging en waar ik ook al weer was. De derde dag krijg ik niks op papier, dus dan ga ik maar beter een lange wandeling maken. En dan merk ik dat het gewoon doorgaat, dus de vierde dag gaat het in een stuk door, want dan is het helder en doorleefd. Dan ga ik zitten en schrijven en dan kan ik ook bijna niet meer stoppen. Dan schrijf ik zo tot vier uur ’s nachts door, dan moet ik daarna wel even slapen, maar dat zijn dan heel productieve dagen. En ik heb geleerd me erbij neer te leggen dat zeker de eerste twee á drie dagen er niets productiefs uit mijn handen komt. En dat is ook niet erg. Het is als een soort boog die gespannen wordt.’
En toen de boog werd losgelaten ontstond er niet alleen een boek, maar een heel pakket, met een website met video’s en zelftesten. En ook daar is over nagedacht door Boonstra: ‘Sommige mensen leren op basis van concepten, door erover te lezen, dat kan met het boek Veranderen als samenspel. Andere mensen leren door af te kijken, en dan kan op basis van de 22 casestudies die op de website staan. Weer andere mensen leren door waarneming en beleving: die kijken die videoclips en de films. Weer andere mensen leren door reflectie op wat ze zelf doen. Nou, op de website staan zeventig zelfstudievragen die uitnodigen tot reflectie. Dus hoe je ook leert, boek en website vormen een heel pakket. En ik zie het ook als heel pakket. En wat op die website en in het boek staat, daar heb ik dus veertig jaar voor nodig gehad. En daarom het was ook zo leuk om te maken.’
Door: Eduard van Brakel
