Patronen die opspelen als de verandering geïntroduceerd wordt, kun je begrijpen als: het zich hardnekkiger voortzetten van interactiepatronen die er allang zijn. In organisaties spelen veel interactiepatronen, maar je hoeft echt niet aan elk interactiepatroon te tornen. Veel patronen zitten de beweging van A naar B namelijk niet in de weg. Die wil je juist behouden, omdat ze voordelen bieden. Zoals efficiëntie en voorspelbaarheid. Daarnaast kunnen interactiepatronen bijdragen aan de vorming van de organisatiecultuur en helpen bij het definiëren van de identiteit van de organisatie.
In feite creëren ze een gemeenschappelijke manier van doen die het gevoel van verbondenheid en eenheid versterken. Maar er zijn ook interactiepatronen waar je wel degelijk van af wilt. Dat zijn de interactiepatronen die de verandering in de weg staan. De patronen die ervoor zorgen dat je niet van je plaats komt. Het begrijpen van interactiepatronen is belangrijk om effectief te
kunnen sturen op verandering.
Interactiepatronen in stand houden
Factoren die interactiepatronen in stand houden zijn:
- Gewoonte: ‘Zo doen we het hier nou eenmaal’ is het mantra.
- Angst om grip te verliezen, onzekerheid: het doorbreken van een patroon levert onzekerheid op, zelfs het doorbreken van patronen die we niet fijn vinden.
- Gebrek aan bewustzijn: er is sprake van automatisch gedrag en er is geen bewustzijn dat er een patroon gaande is en hoe
onwenselijk dat patroon is voor nu of straks. - Winst bij voortzetten van het patroon: wanneer het voortzetten van een patroon winst oplevert, blijft het gemakkelijk in stand. Zelfs een patroon dat voor het grotere geheel heel nadelig is. Een voorbeeld is het volgende patroon in een managementteam: hoe meer ik jou je gang laat gaan zonder kritiek te geven of moeilijke vragen te stellen, hoe meer jij mij mijn gang laat gaan zonder kritiek en moeilijke vragen. Er is veel winst voor de MT-leden bij dit patroon: elk MT-lid heeft volledige autonomie. Echter, voor de organisatie als geheel is het een heel onwenselijk patroon.
- Gebrek aan steun van leiders: patronen doorbreken betekent barrières aanpakken en onrust in de tent. Niet alle leiders geven duidelijke steun aan het doorbreken van patronen wanneer dat ten koste gaat van de rust. Het doorbreken van deze patronen vereist bewustzijn, moed om te veranderen en de steun van leiders om een cultuur van verandering te bevorderen.
Lineair en circulair denken
Lineair denken
Patronen waarvan we ons realiseren dat ze verandering in de weg staan, ervaren we vaak als irritant. ‘Pff ja hoor, daar gaan we weer!’ hoor je jezelf dan inwendig zeggen. We zijn geneigd, zeker bij irritatie, om te denken in termen van oorzaak en gevolg. In termen van schuld dus. Dat is een lineaire manier van denken. Voorbeelden daarvan zijn:
- ‘Zij komen altijd te laat bij vergaderingen, waardoor we altijd uitlopen.’
- ‘Ik moet die teams altijd aanjagen, anders doen ze niets.’
- ‘Die teamleden vliegen elkaar zo vaak in de haren, ik heb mijn handen vol aan mediation en zo.’
- ‘Medewerkers blijven maar vragen, omdat het hen niet duidelijk is waar ze heen moeten bewegen – terwijl ik het al honderd
keer verteld heb!’
Lineair denken is overzichtelijk en makkelijk. Soms is de werkelijkheid net zo overzichtelijk en makkelijk en werkt het lineaire denken prima. Maar als je op zoek gaat naar patronen die alles bij het oude houden, helpt de lineaire manier van denken niet.
Circulair denken
Circulair denken helpt je wel. Dan zoek je niet naar schuld, maar heb je oog voor wat er tegelijkertijd gebeurt. Het woord zegt het al, circulair: patronen maken een rondje.
Een aantal voorbeelden:
Lineair: ‘Ik moet die teams altijd aanjagen, anders doen ze niets.’
Circulair: ‘Hoe meer ik mijn team aanjaag, hoe minder ze zichzelf gaande houden. En hoe minder ze zichzelf gaande houden, hoe meer ik hen achter de broek ga zitten.’
Lineair: ‘Die teamleden vliegen elkaar zo vaak in de haren, ik heb mijn handen vol aan mediation en zo.’
Circulair: ‘Hoe minder het team zelf oplost, hoe meer ik me ermee ga bemoeien. En hoe meer ik me ermee ga bemoeien, hoe minder zij zelf oplossen.’
Lineair: ‘Zij komen altijd te laat bij vergaderingen, waardoor we altijd uitlopen.’
Circulair: ‘Hoe langer ik wacht met de start van de vergadering, hoe minder mensen er op tijd komen. En hoe minder zij op tijd
komen, hoe langer ik wacht tot we gaan beginnen.’
Lineair: ‘Medewerkers blijven maar vragen waar het heen moet, omdat het hen niet duidelijk is waar ze heen moeten bewegen – terwijl ik het al honderd keer verteld heb!’
Circulair: ‘Hoe meer medewerkers vragen stellen omdat de koers niet helder is, hoe meer ik ga uitleggen. En hoe meer ik ga uitleggen, hoe meer zij gaan vragen.’
Hinderlijke interactiepatronen ontdekken
Deze patronen zijn wellicht patronen die in jouw organisatie of bij jouw team in de weg staan om uit de startblokken te komen. Maar misschien zijn er wel andere patronen die veel hinderlijker zijn. Hoe ontdek je de interactiepatronen die de verandering in de weg staan?
Je gaat op zoek naar herhaalde gedragspatronen. Dat kun je doen door zelf te observeren en te luisteren. Je kunt patronen ontdekken door de volgende zin in te vullen: ‘Hoe meer ik … doe, hoe meer de ander … doet, hoe meer ik weer … doe.’ Of andersom: ‘Hoe minder het team … doet, hoe minder of meer ik … doe.’ Of als je er zelf geen deel van uitmaakt: ‘Hoe meer de een … doet, hoe meer de ander … doet.’
Naast je eigen observaties kun je anderen in de organisatie interviewen en specifiek bevragen op patronen die zij kennen en als belemmerend ervaren. Het is ook handig om in het managementteam gezamenlijk te kauwen op patronen die jullie zelf kennen en als hinderlijk ervaren. Wanneer jullie zo’n patroon identificeren, krijgen jullie direct zicht op wat jullie allen zelf doen om het patroon in stand te houden en dus ook op wat jullie kunnen doen om het te doorbreken. Vraag je ook af of het hier gaat om een patroon dat alleen in jullie MT speelt of ook elders in de organisatie. Tot slot kun je externe facilitators vragen te helpen bij het boven water krijgen van belemmerende patronen. Doordat een facilitator geen deel uitmaakt van jullie systeem en de gewoonten niet kent, zal die sneller en scherper de patronen met jullie kunnen identificeren.
Beluister de podcast: Organisatieverandering, hoe moeilijk kan het zijn?
Bron: Organisatieverandering, hoe moeilijk kan het zijn?
Door: Bianca van Leeuwen
