Wat zijn de voornaamste onderdelen van informeel leiderschap? Welk gemeenschappelijk gedrag kom je bij alle informele leiders tegen? Drie kernelementen spelen daarin een rol: verantwoordelijkheid, handelen, en anderen meekrijgen. En wat betekent dat voor de rollen die informeel leiders aannemen? Je leest het in dit artikel.
Inhoudsopgave
Kernelementen informeel leiderschap
In de eerste plaats is er sprake van het voelen van verantwoordelijkheid. Verantwoordelijkheid voelen houdt in dat je je op het gemeenschappelijk belang richt, en dat is nodig om anderen mee te krijgen.
De verplegers trekken zich het lot van de patiënt aan en voelen zich de aangewezen persoon om de chirurg te raadplegen om te vragen of het wel klopt dat de patiënt nog steeds bloedingen heeft. In de plaats van het eigen belang – bijvoorbeeld op tijd naar huis kunnen – stellen ze het belang van de patiënt en het ziekenhuis. Ze trekken de zorg voor de patiënt als het ware naar zich toe.
Vervolgens nemen de verplegers het heft in handen (het tweede element). Ze tonen initiatief en komen tot handelen. Dat doen ze niet alleen, bij hun interventies betrekken ze anderen (het derde element), zoals hun collega’s. Het woord ‘leiden’ komt van het Oudgermaanse woord voor ‘gaan’. De leider is iemand die zorgt dat we samen gaan.
Zo komen we tot de volgende formulering:
Informeel leiderschap = verantwoordelijkheid voelen → handelen → anderen daarin meenemen
Informeel leiderschap heeft veel gedaantes. Het is een universeel verschijnsel. De Amerikaanse onderzoekers James Kouzes en Barry Posner deden decennialang onderzoek naar leiderschapsgedrag in organisaties. Ook buiten de formele structuren kwamen ze leiderschap tegen. ‘We hebben data van miljoenen mensen over de hele wereld verzameld’, schrijven ze in hun boek Everyday People, Extraordinary Leadership. ‘We kunnen zonder twijfel stellen dat er overal leiders zijn. Er zijn leiders in elk vak, discipline en op elk gebied, in elk type organisatie en in elke sector, in elk geloof en elk land; je vindt ze van jong tot oud, man, vrouw en transgender, in elke etnische en culturele categorie. Leiders worden niet alleen aan de top van de organisatie gevonden; ze komen in overvloed op alle niveaus voor, waaronder het midden en de frontlinies. Er zijn ook leiders buiten formele organisaties in buurten, gemeenschapsverenigingen, clubs, sportteams en families.’
Informeel leiderschap haast onopgemerkt
Bij het woord ‘leiderschap’ wordt doorgaans aan formele rolverhoudingen gedacht zoals van directeur met juniormedewerker, kapitein met matroos, filmregisseur met cameravrouw. Maar daarmee wordt de kern van waar het om gaat gemist.
Leiderschap houdt maar een ding in en daarvoor zijn geen titels en rollen nodig. Het houdt in dat iemand wil gaan en dat een ander wil meegaan. ‘Leiderschap is een relatie tussen zij die aspireren om te leiden en zij die ervoor kiezen om te volgen’, zoals Kouzes en Posner schrijven. Met de focus op de formele rolverdeling raakt de informele kant onderbelicht. Veel leiderschapsgedrag speelt zich haast ongemerkt af. Het gebeurt zonder dat we het label ‘leiderschap’ erop plakken.
Ongetwijfeld maken we informeel leiderschap regelmatig van dichtbij mee, en nemen we de informele leiderschapsrol vaak op ons. Maar we zijn het ons niet bewust en hebben het er ook zelden over.
Leiderschap houdt in dat iemand wil gaan en dat een ander wil meegaan
Informeel leiderschap in organisaties
Er is nog weinig onderzoek naar informeel leiderschap gedaan. Onder welke omstandigheden ontstaat het? Wat maakt informele leiders succesvol? Nemen vrouwen de rol vaker op zich dan mannen, of andersom? We weten er nog weinig van.
Ook de rol van informeel leiderschap in organisaties is onderbelicht. Welke toegevoegde waarde bieden informele leiders hun organisatie? Wat maakt ze succesvol? Doet een bedrijf waarin informeel leiderschap meer voorkomt het beter dan een bedrijf waarin het minder voorkomt? Komt het in alle sectoren evenveel voor? Ik wil niet zeggen dat we niks weten, maar veel is het niet. Als je alle boeken en artikelen over veranderkunde op elkaar zou stapelen, krijg je een toren die je in problemen met de luchtverkeersleiding zou brengen. Doe hetzelfde met de artikelen en boeken over informeel leiderschap, en je krijgt een leuk bijzettafeltje.
Waar de onderzoekers het tot nu toe wel over eens zijn, is dat de bijdrage van informele leiders aan organisaties positief is. Hun bijdrage ligt onder meer op het gebied van de informatiestromen. De hoeveelheid informatie waarmee teams moeten werken neemt elk jaar toe en de informele leiders spelen een rol in de coördinatie daarvan. Zo kunnen horizontale teams, waarin de teamleden zelfstandig met de klanten in verbinding staan, beter functioneren.
Zes functies van informeel leiderschap
De Amerikaanse onderzoeker Marcia Smart omschrijft zes verschillende functies die informeel leiderschap volgens haar heeft. Informele leiders motiveren hun teamgenoten, ze beschikken vaak over veel professionele expertise en weten wat er speelt in het team. Ze functioneren bovendien als rolmodel en dragen de bedrijfsdoelen uit. Daarnaast zijn ze vaak een verbindende factor tussen managers en hun team.
De rollen van de informele leider op een rij:
Motivators en aanjagers
- Brengen het team bij elkaar en creëren synergie.
- Werken als veranderagent en katalysator in de loopgraven van de organisatie.
Primaire uitvoeringsagenten
- Faciliteren actie, stimuleren en bevorderen overeenstemming in het team.
- Zijn risico-nemers.
Technische en professionele experts
- Beschikken over diepte en breedte van vaardigheden in en kennis van specifieke expertisegebieden.
- Tonen een goedgeïnformeerd oordeel bij de interpretatie van zakelijke strategieën en praktijken.
Essentiële verbinders
- Brengen context en helderheid aan in organisatiestrategie en -doelen.
- Zijn het knooppunt in informatienetwerken.
Pleitbezorgers van de ‘business’
- Zijn informele consultants, mentors, rolmodellen en coaches.
- Delen openlijk kennis en informatie met groepsgenoten.
Verlengstuk van de manager
- Zijn ‘pseudomanagers’ die als raadgever en adviseur werken.
Persoonskenmerken van de informele leider
Welke persoonskenmerken hebben informele leiders? Een studie onder werknemers van middelgrote bedrijven in het Amerikaanse midwesten geeft een indicatie. Managers en niet-leidinggevende teamleden die ervaring met informeel leiderschap hadden, werd naar de kwaliteiten van informele leiders gevraagd. Volgens de teamleden worden ze gekenmerkt door zelfvertrouwen, communicatievaardigheden, kennis van zaken en een positieve werkhouding. De managers zien ze vooral als mensen met veel kennis en kunde, naast het vermogen om anderen te motiveren en te beïnvloeden. In het boek Informeel Leiderschap kom ik op deze eigenschappen terug.
Naast de positieve rol van informele leiders zijn er ook nadelen. Ze kunnen hun teams hinderen of de organisatiedoelen frustreren. Volgens Marcia Smart kan dat bijvoorbeeld gebeuren doordat ze hun informatievoorsprong misbruiken door collega’s selectief te informeren. Met hun relatief grote invloed op de teamleden kunnen ze projecten waar ze niet achter staan bovendien tegenhouden, en collega’s in een kwaad daglicht zetten.
Formeel of informeel?
Een andere vraag: hebben werknemers liever met een informele dan met een formele leider te maken? Ook hier zijn er geen definitieve uitkomsten, maar een aanwijzing wordt gegeven door een onderzoek van ISBW waaruit blijkt dat 64 procent van werkend Nederland de ideale manager als een ‘meewerkend voorman’ ziet. De meewerkend voorman (m/v) voert de werkzaamheden samen met het team uit en neemt pas de leiding als het nodig is. 26 procent van de respondenten
geeft aan liever géén formele manager te hebben.
Bron: Informeel leiderschap
Door: Peter van Lonkhuyzen
