Jaap Boonstra veranderde naar eigen zeggen van een activistische veranderaar die ‘soms wat onbehouwen’ te werk ging in een beminnelijke optimist die enorm goed kan kijken. Maar als zaken de kern niet raken, dan ontwaakt de activist in de domineeszoon. Het liefst bijt hij zich vast in multi-actorvraagstukken maar voor kleinere kwesties haalt hij zijn neus niet op. ‘Ik snap het geworstel en het gefriemel en het gedoe in organisaties. Ik ben op het punt gekomen dat ik onbaatzuchtig mijn kennis wil delen.’
Wie de hal van Boonstra’s woning in Amsterdam binnenstapt, staat oog in oog met een uitvergroot beeld van de serie ‘Exactitudes’ van fotograaf Ari Versluis. Versluis portretteert daarin steeds 12 personen die er exact hetzelfde uitzien en laat daarmee zien dat er blijkbaar ongeschreven kledingvoorschriften gelden voor verschillende groepen mensen. ‘Wat die serie leert is dat iedereen uniek wil zijn maar dat we toch allemaal onze identiteit ontlenen aan een groep’, zegt Boonstra. ‘Het is spanning tussen eigenheid, identiteit en gezamenlijkheid. Dat doorzien is ook wat bij het vak van veranderaar hoort.’
Boonstra (hoogleraar, auteur, spreker, nestor, veranderaar; de labels zijn talrijk) is die dag al vroeg opgestaan vertelt hij, om in zijn werkkamer de laatste hand te leggen aan het boek ‘Veranderen voor de Toekomst’ waarin dertig veranderaars hun visie geven op de toekomst van het vak. Tussen de correctierondes door stelt hij alvast de presentaties samen voor zijn deelname aan het Jaarcongres Verandermanagement en de Collegereeks Verandermanagement. Wappert met een stapel uitgeprinte sheets. ‘Je bent de eerste die het ziet.’
Multi-actorvraagstukken met maatschappelijke thematieken
Het zijn vooral vraagstukken tussen organisaties die op dit moment zijn aandacht vragen. Onderwijs, jeugd en zorg, leefbaarheid in buurten, dat zijn de grote thema’s. Allemaal multi-actorvraagstukken met maatschappelijke thematieken. Taaie kost, hogere veranderkunde zelfs voor de doorgewinterde veranderprofessional. Maar ook inspireert hij graag de leider of manager die in zijn eigen organisatie met enkelvoudiger vraagstukken te maken heeft. ‘Ik zeg daar geen nee tegen. Ik ben op een punt in mijn loopbaan dat ik onbaatzuchtig wil kennisdelen. Want ik snap het geworstel en het gefriemel en het gedoe in die organisaties en ik geef graag handvaten of inzichten.’
Ik ben op een punt in mijn loopbaan dat ik onbaatzuchtig wil kennisdelen. Want ik snap het geworstel en het gefriemel en het gedoe in die organisaties.’
Wat kom je nou het vaakste tegen?
‘Veel verandermanagers organiseren hun eigen problemen door situaties te veel te definiëren en stappenplannen te gaan maken. Ze willen regelen, sturen en plannen. Ze noemen iets dan een cultuurverandering, nou dan weet ik meteen al dat het mislukt. Als je cultuur wilt veranderen, dan zeg je eigenlijk dat er van de huidige waarden en normen niks deugt. Dan krijg je niet de handen op elkaar. Zo’n inzicht blijkt voor veel toehoorders nog steeds een eyeopener. Hetzelfde geldt voor de dynamiek die je oproept als je zegt: het is hier onveilig. Dan wórdt het onveilig. De aanpak van grensoverschrijdend gedrag is vaak eendimensionaal. Want soms is het slachtoffer ook dader. Er zijn mensen die hun baas aanklagen omdat ze niet met hem door een deur kunnen; dan wordt er een rekening vereffend. Een vertrouwenspersoon inschakelen en grenzen trekken is niet genoeg. Je moet niet meteen naar oplossingen gaan, maar beginnen met de vraag: wat is hier nu eigenlijk gaande? Wat maakt dat dit hier gebeurt, wat heeft dat te maken met het verleden en het heden? Dat helpt meer dan schuldigen aanwijzen en mensen op non-actief zetten. Kijken! Goed kijken, dat kun je trainen. Ik voel als ik ergens binnenkom direct wie energie geeft en wie energie trekt. Het is patroonherkenning. Of ik specifiek ergens op let, dat weet ik niet eens. Het zijn misschien wel zestig zwakke signalen die je in een paar minuten registreert. Of dan merk ik: het is iets te vriendschappelijk allemaal. Iets te aardig. Iets te netjes. Dat is interessant denk ik dan: wat gebeurt hier?’
Boonstra bladert door zijn sheets waarin hij in vogelvlucht de geschiedenis van de veranderkunde laat zien. ‘We zijn meer gegaan naar het samen veranderen in plaats van het van boven veranderen’, doceert hij. ‘Veranderen was tot de jaren tachtig nog vooral een planmatig managementproces van boven. Dat lukte de meeste managers wel. Daarna werd het een samenspel en kreeg je de sessies met de onvermijdelijke geeltjes.’
‘Mensen zijn niet dom hè’
Helpt dat nou?
‘Ligt eraan hoe je het doet. Als je die bijeenkomsten inzet als participatiesessies terwijl je allang weet wat je wilt, dan werkt het niet. Mensen zijn niet dom he. Geeltjes plakken als smeerolie om een vooropgezette verandering er door te krijgen, mwah. Ik neem een veel radicalere afslag: als je veranderen niet als samenspel in zichzelf kan zien, dan lukt het niet. Het veranderen zelf is het spel met allerlei actoren met spanning, bewegen en dynamiek.’
Inzicht in je eigen identiteit is daarvoor essentieel, zegt Boonstra. ‘Jezelf kennen, de ander kennen en de context kennen, dat is wat je moet doen als goede leider of veranderaar. Je eigen patronen, onzekerheden en angsten horen daar bij, net als inzicht in je drijfveren; waarvoor wil je van betekenis zijn? Kan je openstaan voor de ander en diens drijfveren en angsten, als je daar aan mag komen? Kun je sociaal vaardig zijn zonder afwijzing? Maar ook de context is van belang. Als je samenwerkingsinterventies gaat doen terwijl samenwerken vanwege allerlei redenen niet lukt, dan wordt het een drama, dan hou je mensen alleen maar van het werk. Je moet weten: waar zit de ruimte voor beweging? Soms is die alleen op inhoud te vinden, soms moet je eerst praktische dingen oplossen, soms moet je van buiten naar binnen werken en eerst terug naar identiteit, visie en geschiedenis.’
Als je samenwerkingsinterventies gaat doen terwijl samenwerken vanwege allerlei redenen niet lukt, dan wordt het een drama, dan hou je mensen alleen maar van het werk. Je moet weten: waar zit de ruimte voor beweging?
Hij noemt het voorbeeld van automerk BMW. ‘Zij hebben duurzaamheid en diversiteit hoog in het vaandel staan. Dan kan je het hebben over logistiek, productie, uitstoot en materialen, maar wat betekent het voor de mensen in de fabriek, wat is daar de betekenis van duurzaamheid? Ze zagen veel oudere medewerkers met waanzinnig veel kennis en ervaring die het tempo niet meer bijhielden. En dus hebben ze een aparte fabriek ingericht voor de ervaren seniorkrachten die daar de duurste auto’s bouwen. De productie is langzamer en bevat meer ambachtelijk handwerk, er zijn rustplekken en in de kantine staan cholesterolarme, gevarieerde, glutenvrije en zoutarme producten op het menu. Ik vind dit een schitterend voorbeeld van een cultuur van herwaardering en duurzaamheid. Hoe ga je om met de oudere werknemer die we nog zo hard nodig hebben? Hoe geef je daar nu echt vorm aan, waar zit de ruimte?’
‘Optimist is leuker’
Is de veranderaar soms een idealist of misschien zelfs een activist?
‘Ik vind optimist leuker in mijn geval. Het activisme heb ik achter me gelaten. Ik ben de zoon van een progressieve dominee, dus ik ben van huis uit wel wat gewend, haha. En wat betreft idealist…ik zou eerder zeggen realist. Wat zie ik hier, wat gebeurt hier, dat zijn realistische vragen. Maar je moet wel een dosis optimisme hebben en erin geloven dat je met elkaar verder kunt komen en dat je verschillende perspectieven kunt verenigen, anders moet je dit vak niet doen.’
Verschil is een belangrijk woord, ook in je nieuwe boek.
‘Ja, dat iedereen gelijk is, dat is grote flauwekul. De vraag is hoe mensen tot samenspel kunnen komen. Je ziet in de zorg vaak spanning tussen artsen en verpleegkundig personeel. Daar speelt mee dat de verpleegkundigen zich ook vaak ondergeschikt maken aan de artsen. Dat is ingesleten. Wil je dat bespreekbaar maken, dan zou ik niet meteen het woord verschil gebruiken. Dan definieer je te veel. Ik zou hier ook opener vragen stellen: wanneer gaat het hier goed, wat zijn de mooiste momenten, wanneer baal je? Maak het klein, zoek het in het dagelijkse, want daar gebeurt het.’
‘Ja, dat iedereen gelijk is, dat is grote flauwekul. De vraag is hoe mensen tot samenspel kunnen komen.’
Moeten we comfortabeler worden met verschil?
‘Mmm, nee, het mag best wel spannend zijn. Je moet het aanvaarden, omarmen en verdragen. Zeker als veranderaar moet je dat kunnen.’
‘Te onbehouwen en te activistisch’
Hoe lang heeft het jou gekost om te leren kijken?
‘De eerste tien jaar van mijn carrière was ik technisch bekwaam. Bedrijfsprocessen snappen en analyses maken, dat kan je als beginnend adviseur wel. In die eerste tijd vond ik het echte omgaan met spanning en conflict nog moeilijk. Ik zag het denk ik vaak niet eens. Gelukkig heb ik mijn praktijkwerk altijd met universiteitswerk gecombineerd, dus ik kon goed reflecteren op wat ik deed. In de loop der tijd vond ik het minder eng om zelf te confronteren. Ik ben er zelfs eens uitgegooid bij een afdeling verkoop. Dat was een groepje zelfingenomen types in net iets te krappe blauwe jasjes die zich er op lieten voorstaan dat zij het geld verdienden. Maar ik wist dat het meeste geld werd verdiend bij de contractverlengingen die werden verzorgd door de administratie. Dus ik zei: je mag je wel een beetje koest houden met dat heldengedrag. Toen ben ik door hen fysiek de deur uitgezet. Ik was denk ik nog wat te onbehouwen en misschien zelfs wel een beetje activistisch.’
Hoe is dat nu?
‘Ik ben beminnelijker geworden. Ik heb meer begrip voor spanning en stress en dat mensen zich af en toe onhebbelijk gedragen. Dat wil niet zeggen dat ik niet stevig kan zijn. Laatst had ik een sessie, ik zal niet zeggen waar, maar het was bij een maatschappelijke organisatie. De veranderprojecten waar ze mijn hulp voor inriepen, kon je scharen onder de noemer: hoe krijgen we het hier binnen gezelliger? Ja, toen moest ik wel even een heel serieus gesprek hebben. Want dan sta je toch echt buiten de werkelijkheid. Het bestaat niet dat dat de echte veranderopgave is. Wat is je taak, wat is je bijdrage aan de buitenwereld? Waarom werk je hier? Om het gezellig te hebben, is dat je drijfveer? Welnee! De wereld staat in brand, kinderen hebben obesitas, er zijn daklozen, we moeten aan het werk mensen! Kijk, dan komt toch weer die activist een beetje op.’
Waarom werk je hier? Om het gezellig te hebben, is dat je drijfveer? Welnee! De wereld staat in brand, kinderen hebben obesitas, er zijn daklozen, we moeten aan het werk mensen!
Waar hij ook allergisch voor is: een gebrek aan taalgevoeligheid. ‘Ik zie nog steeds dat er in organisaties dingen worden gepresenteerd met de titel masterplan. Nou, dat zegt wel iets. Ben jij dan de master? En is het kennelijk al af? En dan zijn ze nog verbaasd ook dat niemand mee wil doen. Begrijp me goed, soms is zo’n plan inhoudelijk niet zo slecht maar als de professionals in de organisatie denken: lazer op met je masterplan, dan moet je daar dus beginnen. En wat denk je: dan willen ze dus wél meedoen.’
Veranderkunde verbinden met kunstvormen
Maar lezen die mensen dan geen managementboeken Jaap? Wie presenteert er nog van bovenaf een masterplan?
‘Nou, je zou ze de kost moeten geven. Onzekerheid in de top van een organisatie maakt vaak dat je terugvalt op oude stramienen waarmee je vroeger succes hebt gehad. Ik denk dat het zo’n reflex is.’
In het boek Veranderen voor de Toekomst zoekt Boonstra naar manieren om de veranderkunde klaar te maken voor de toekomst, bijvoorbeeld door het vak te verbinden met kunstvormen. ‘Welke inzichten uit andere disciplines helpen ons vak verder, daar zoek ik naar. Dus hoe kunnen we van de schilder leren hoe je omgaat met harmonie en spanning? Hoe kunnen we van de beeldhouwer leren wat je zou moeten weglaten? Hoe kun je van de musicus leren hoe je op emotie kunt raken? Het zijn als het ware nieuwe vensters voor de veranderkunde.’
Je bedoelt dus niet dat de veranderaar kunst letterlijk moet inzetten?
‘Alsjeblieft niet. Theaterinventies of samen vingerverven vind ik vreselijk. Dat is geen kunst maar een kunstje. Ik kwam een keer ergens binnen en daar hingen allemaal schilderijtjes in de lobby dus ik dacht: oh ja hoor, daar heb je ze weer, het management is gaan kleuren. Dus ik vroeg aan de receptionist – want die weten altijd alles – of er een heisessie geweest was. Nee, zei ze, we hebben Sinterklaas gevierd en alle kinderen mochten een tekening maken. Zat ik er even naast, haha.’
Over Jaap Boonstra
Jaap Boonstra is hoogleraar Organisatiedynamiek Esade Business School (Barcelona) en gasthoogleraar Organisatieverandering Rotterdam School of Management. Hij geldt als een van de nestors van het verandermanagement. Hij overziet het vak in de breedte en ziet hoe veranderingen vaak worden overschat in maakbaarheid en onderschat in complexiteit. In zijn werk verbindt hij theorie, praktijk en maatschappelijke vraagstukken. Hij laat zien hoe verandering werkt als samenspel en wat dat vraagt van professionals. Hij is auteur van diverse standaardwerken over organisatieverandering, en mede-hoofdredacteur van Veranderen voor de toekomst (2026).
Jaap Boonstra is een van de sprekers op het Jaarcongres Verandermanagement op 23 juni 2026. Ook verzorgt hij een college in de Collegereeks Verandermanagement. Aan zijn nieuwe boek Veranderen voor de Toekomst werken 30 auteurs samen. Het verschijnt eind maart en wordt op 25 maart gelanceerd.
Door: Jannie Benedictus
