Een titel die schuurt: Beheers je. Toen haar broer het voorstelde als titel voor haar nieuwe boek, moest Jobbeke de Jong er niets van hebben. Het voelde als een bevel: hou je in, laat je niet gaan. “Het riep meteen een autoriteitsissue bij me op,” vertelt ze lachend. Toch raakte juist dat ongemak de kern van haar betoog. Zelfbeheersing – en het doorzien van je eerste impuls – is precies wat leidinggevenden en teamcoaches nodig hebben om groepen echt te laten groeien.
De Jong is oprichter van Tachles, waar ze professionals opleidt in interventiekunde: het vakgebied dat zich richt op het begeleiden van teams en organisaties bij lastige groepsdynamiek. Eerder schreef ze Competente mensen, incompetente teams, maar haar boek Beheers je gaat een stap verder en laat zien hoe we onze primaire reacties kunnen overstijgen om duurzame samenwerking mogelijk te maken.
Competente individuen, incompetente teams
De Jong ziet het overal: organisaties vol vakbekwame mensen die samen geen wendbaar team vormen. “Jarenlang konden bedrijven leunen op sterke individuen,” zegt ze. “Tel hun resultaten bij elkaar op en je had een goed totaal.” Maar managementlagen verdwijnen, problemen worden complexer en samenwerking is cruciaal geworden. “Het enkel weghalen van een manager zorgt niet voor succes. Samenwerking moet je ontwikkelen.”
Een autonoom team begint, paradoxaal genoeg, met duidelijke leiding en kaders. Heldere afspraken scheppen veiligheid, waardoor mensen fouten durven maken en zich durven uitspreken. Pas daarna kan het echte werk beginnen: het aanpakken van de onderstroom – alles wat niet openlijk wordt besproken maar wel bepaalt of een groep functioneert.
De onzichtbare onderstroom
Onderstroom is het geheel aan emoties, aannames, oude conflicten en onuitgesproken verwachtingen. Het bepaalt waar de energie in een team naartoe gaat. “We hebben het er zelden over, maar het is doorslaggevend,” zegt De Jong. Wie met teams werkt, moet die signalen leren lezen.
Ze kijkt daarom niet naar individuen, maar naar interactiepatronen. “Het gaat niet om ‘Marijke praat te veel’, maar om het patroon dat iedere mening weer een nieuwe mening oproept zonder dat er verdieping komt.” Door zulke patronen te spiegelen zonder iemand persoonlijk te bekritiseren, krijgt het team zicht op zichzelf, zo stelt ze.
De verleiding van de primaire impuls
Voor leiders en coaches is de grootste valkuil de primaire impuls: de drang om problemen direct te fixen. “Op korte termijn helpt dat misschien, maar het team leert niets,” waarschuwt De Jong. De kern van interventiekunde is juist zelfbeheersing: spanning verdragen, frustratie voelen, maar niet handelen vanuit reflex. “Op je handen zitten,” noemt ze het. Pas dan zie je wat werkelijk nodig is.
Die zelfbeheersing is moeilijk, erkent ze. “Je voelt de onrust in je lijf, maar je kiest ervoor het niet te doen, omdat je weet dat het op lange termijn niet helpt. Dat is de essentie van beheers je.”
Teams ontwikkelen zich in fasen
De Jong beschrijft hoe groepen zich ontwikkelen:
- Afhankelijkheidsfase: teamleden richten zich op hun eigen overleving en zoeken houvast bij de leider.
- Conflict- of puberfase: irritaties en spanningen komen naar boven; essentieel voor groei.
- Volwassen fase: het team kan openlijk conflicten aangaan, verantwoordelijkheid delen en zelfstandig beslissingen nemen.
Veel teams blijven hangen in de eerste fase omdat leiders conflicten uit de weg gaan. “Als je bang bent voor strijd, zal je onbewust een systeem nooit door die puberteit loodsen,” zegt De Jong. Maar zonder die storm leert een team niet omgaan met verschillen.
De begeleider als rots in de branding
Een goede interventiekundige is, zoals De Jong het verwoordt, een rots in de branding: aanwezig, stabiel en niet gehecht aan de uitkomst. “Ik voel de spanning wel, maar ik hecht er niet aan. Dat vraagt training, ervaring en vooral zelfkennis.”
Het doel van een interventie is niet meteen een oplossing, maar bewustzijn. Eerst moet het team zijn ineffectieve patronen leren herkennen. Pas daarna kan het gedrag duurzaam veranderen. “Mijn eerste doel is niet fixen, maar dat het team zelf gaat zien wat er gebeurt.”
Lidmaatschap boven leiderschap
Opvallend is De Jongs pleidooi voor lidmaatschapstrainingen. Niet alleen leiders moeten zich ontwikkelen, maar alle teamleden. “Iedereen heeft verantwoordelijkheid voor het geheel,” benadrukt ze. Wanneer elk lid zich eigenaar voelt, ontstaat een cultuur waarin mensen elkaar aanspreken, conflicten snel oplossen en met trots aan gezamenlijke doelen werken.
Intimiteit en resultaat
Het einddoel is een team waarin “de liefde vrijuit stroomt”: leden voelen zich verbonden met elkaar én met de gezamenlijke taak. Zulke teams behalen niet alleen betere resultaten, maar vormen ook een plek waar mensen willen blijven werken. “Ze bespreken irritaties direct, zonder roddel of achterklap, en herstellen de verbinding snel,” zegt De Jong. “Dat is de hoogste vorm van samenwerking.”
Investeren in stormbestendige teams
De weg daarheen vraagt moed en doorzettingsvermogen. Teams moeten de ongemakken van conflict durven aangaan, leiders moeten hun neiging tot sussen onderdrukken, en begeleiders moeten hun eigen ego loslaten. Maar de beloning is groot: een volwassen, autonoom team dat zichzelf kan sturen en resultaten behaalt die geen manager in zijn eentje kan afdwingen.
“Het is als een goede relatie,” besluit De Jong. “Je moet erin investeren, kunnen vechten én erop vertrouwen dat je de verbinding weer herstelt. Alleen dan bouw je competente teams in plaats van alleen competente mensen.”
- Binnenkort verschijnt het nieuwe boek van Jobbeke de Jong: Stap uit de Powerplay. Reserveer het alvast op Boom.nl >>>
Boom Management Podcast: Beheers je
Dit artikel is gebaseerd op een gesprek uit de Boom Management Podcast met Jobbeke de Jong over haar boek Beheers je. Beluister de podcast hier:
Door: Eduard van Brakel
