Organisaties boeken succes met agile ontwikkeling in losse projecten en teams maar hebben moeite met agile opschalen naar bedrijfsbreed gebruik. Onderzoek naar successtory’s in traditionele bedrijven laat zien wat daarvoor nodig is.
De agile manier van werken behoeft nauwelijks nog uitleg: IT-organisaties en productontwikkelaars cocreëren producten en diensten samen met mensen uit de business, in plaats van kenmerken en specificaties over de schutting te gooien, zoals in het oude ‘watervalmodel’. Multidisciplinaire agile teams experimenteren met minimaal levensvatbare (viable) versies van een product, die ze in real life testen bij consumenten en dan iteratief verbeteren. Dat alles in een paar weken of maanden en niet in jaren, zoals voorheen. Hoewel traditionele organisaties (dus niet de jonge IT-honden) alom mooie dingen bereiken met agile projecten, vindt slechts 20% ervan zich volwassen agile-gebruiker, met brede acceptatie en gebruik van agile in alle businessunits. Het innovatietempo van bedrijven die daar wel in slagen, versnelde met 80%, weten McKinsey-onderzoekers. Deze onderzoekers – onder wie de Nederlander Gerard Speksnijder – ontdekten vier gemene delers bij grote, traditionele organisaties die succesvol bedrijfsbreed met agile werken. Eerste stap: organisatieverandering De onderzoekers keken naar 13 grote, traditionele organisaties in heel uiteenlopende sectoren, waaronder financiële dienstverlening, gezondheidszorg en telecommunicatie. Conclusie: zij voerden allemaal ingrijpende veranderingen door in hun organisatiestructuur en manieren van werken voordat zij bedrijfsbreed met agile aan de slag gingen. Doe je dat niet, dan zal het heel lastig worden om agile boven het pilot- of teamniveau uit te tillen. De veranderingen bij de volwassen agile spelers hadden te maken met hun organisatiestructuur, met rollen en verantwoordelijkheden, met de wijze van budgetteren en plannen, en de interactie tussen business en IT:| Vooraf | Naderhand | |
| Organisatiestructuur | Applicatie-georiënteerde focus, wisselende teams en dito middelen, siloperspectief | Product-georiënteerde focus, vaste teams, dedicated middelen, een end-to-end-perspectief |
| Interactie tussen business en IT | Het ontwikkelingsproces wordt gemanaged door een proxy product owner vanuit IT, met wanneer nodig input vanuit de business | Het ontwikkelingsproces wordt gemanaged door een sterke product owner vanuit de business, die in alle fasen nauw samenwerkt met IT |
| Rollen en verantwoordelijkheden | Srcumteams bestaan uit ontwikkelaars en testers; de projectmanagers- en lijnmanagersrol zijn hetzelfde als in de watervalaanpak | Alle rollen zijn geïntegreerd in zelfsturende scrumteams; de projectmanagersrol is geminimaliseerd, en lijnmanagers richten zich op het opbouwen van capaciteiten |
| Budgetteren en plannen | Traditionele jaarlijkse budgetrondes, met toewijzing van vaste budgetten aan projecten | Budgettering op de durfkapitaalmanier, waarbij een minimaal levensvatbaar product (mvp) wordt gelanceerd en verdere financiering afhangt van de productprestaties |
- De laboratoriumaanpak: een agile werkmodel wordt geïsoleerd van de rest van de organisatie getest voordat de capaciteiten en processen worden uitgerold naar de hele organisatie. Dit kan goed zijn als je weinig steun hebt voor grote veranderingen van het senior management en snel een businesscase moeten maken. Het gevaar is dat agile een buitenbeentje blijft in plaats van in de hele organisatie verandering te beïnvloeden.
- De big bang-aanpak: in één keer alle functies en businessunits naar nieuwe organisatiestructuren, nieuwe rollen, autonome cellen en snellere processen leiden. Kan alleen in bedrijven waarin het topmanagement er vanaf dag één helemaal voor gaat (wat niet vaak het geval is).
- De ‘golf-en-piek’-aanpak (het patroon van een hartfilmpje): afzonderlijke teams worden in golven omgevormd tot agile teams, waarbij elementen van het nieuwe werkmodel versneld worden doorgevoerd. De gulden middenweg.
