Een groeiende organisatie gaat door verschillende fasen. Aan het eind van elke fase stokt de groei. Dat is onvermijdelijk: een natuurlijke wetmatigheid zelfs. Deze momenten staan bekend als de ‘Valley of Death’. Meer van hetzelfde doen brengt je bedrijf niet verder. Er moet op een andere manier worden gewerkt.
Een voorbeeld uit de praktijk
Het begint met een droom van twee bevlogen vrienden. Hun visie? Mensen met psychische klachten helpen om hun leven op orde te krijgen en te houden. Allebei hebben ze een groot deel van hun carrière voor bestaande welzijnsorganisaties gewerkt. Ze constateren dat de hulpverlening steeds meer op afstand komt te staan van de mensen die dit het hardst nodig hebben. Daarom besluiten ze voor zichzelf te beginnen met een nieuw en verbeterd concept.
In de eerste jaren van hun avontuur draait alles om één ding: hoogwaardige hulp verlenen. Ze zetten een multidisciplinair dienstenaanbod op, werven de eerste cliënten en contracteren hun eerste samenwerkingspartners. Het concept blijkt te voorzien in een behoefte – en de groei gaat harder dan gedacht. Al gauw komen de eerste medewerkers aan boord: vooral familieleden en bekenden die de organisatie een warm hart toedragen. Vervolgens wordt er een bestuurder gezocht en gevonden. Iedereen werkt keihard en vervult verschillende rollen. Er heerst een creatieve en experimentele sfeer vol verwachting en adrenaline. De communicatie verloopt via WhatsApp-groepen en tussen de bedrijven door op de gang. Elke client die goed wordt geholpen is een overwinning. Ieder succes wordt gevierd. Dit hadden ze veel eerder moeten doen. Het voelt alsof ze de hele wereld aan kunnen.
Totdat de droom – eerst zonder dat ze het in de gaten hebben – langzaam verandert in een nachtmerrie. Het team bestaat inmiddels uit tien mensen. Van het ene op het andere moment lijkt het alsof niks meer soepel verloopt. Cliënten maken misbruik van de onduidelijkheid en proberen medewerkers voor hun karretje te spannen. Nieuwe collega’s ervaren dat ze in het diepe werden gegooid. Er wordt een klacht ingediend over rommelige processen en een gebrek aan documentatie. Nieuwe ideeën en projecten die eerst enthousiast werden ontvangen, zorgen nu voor verwarring. De eerst zo enthousiaste en hechte sfeer is omgeslagen in gefluister en frustratie. En de oprichters? Die werken zich nog steeds een slag in de rondte. Met één verschil: eens waren ze de helden van het verhaal – nu worden ze steeds vaker als bottleneck gezien. Welkom in de ‘Valley of Death’.
De spanningsbalans tussen flexibiliteit en structuur
In dit artikel, bestaande uit twee delen, beschrijf ik de werking van vijf groeifasen. Dit model is gebaseerd op het werk van Larry Greiner en Ichak Adizes. Het idee hierachter is dat je de structuur van je bedrijf aanpast aan de groei die je doormaakt.
Maar dat is lastig en ingewikkeld. Met name voor de oprichters. Die moeten namelijk een persoonlijke transformatie doormaken en daar is niet iedereen toe in staat.
Het is alsof je de snelweg oprijdt met een oldtimer. Bij 50 km/u rijdt hij perfect. Bij 70 km/u begint hij te schudden. En bij 100 km/u? Dan valt hij uit elkaar. Niet omdat de auto slecht is, maar omdat hij nooit voor deze snelheid is gebouwd. Zo gaat het ook met bedrijven. Iedere groeifase kent zijn eigen dynamiek en uitdagingen. Dat heeft te maken met de spanningsbalans tussen flexibiliteit en structuur. Bij een startup is er extreem veel flexibiliteit en weinig structuur. Hoe groter de organisatie, hoe meer structuur er nodig is. Maar hoe voorkom je dat dit ten koste gaat van de flexibiliteit en de bijbehorende innovatie? Wat kun je in welke groeifase verwachten? En wat staat je te doen?
1. Pionierfase – als alles nog magisch is (tot 8 medewerkers)
Groei door creativiteit. Pionieren met businessmodellen en het vinden van klanten.
Een bedrijf start in de pionierfase met een gezamenlijke visie, enthousiasme en een informele organisatie. De oprichters zijn zeer gemotiveerd en werken vaak als meewerkend voorman. Ze inspireren de hele groep met hun visie en ideeën. Het bedrijf bruist van de creativiteit en energie. Iedereen kent iedereen en het team gaat er met z’n allen voor.
Er is weinig geformaliseerd. Het team is vooral bezig met de operatie. Jullie genieten van elkaar en van het resultaat dat jullie met z’n allen behalen. Nieuwe medewerkers worden gemakkelijk aangetrokken. Er is weinig structuur en veel flexibiliteit. In deze fase gaat de groei door, totdat er zoveel mensen zijn dat de geringe structuur van de pionierfase niet langer houdbaar is. De eerste crisis doet zich voor: de leiderschapscrisis.
Om één of andere onverklaarbare reden verdwijnt op een gegeven moment het gemakkelijk omgaan met elkaar. Het loopt allemaal niet meer zo gesmeerd. Er duiken eerst kleine crisissen op, en later grotere. Jullie beginnen je aan elkaar te ergeren en misschien erger je je ook wel aan jezelf. Je merkt dat de medewerkers vermoeid raken en onzeker worden. Soms gaan ze elkaar beschuldigen. Dat roept de vraag op: wie gaat het bedrijf leiden en zorgt ervoor dat het uit de verwarring en bestuurlijke problemen komt? Wat dit extra lastig maakt is dat de oprichters meestal niet van plan zijn om op te stappen. Ook al passen ze soms niet meer in deze rol.
Typische problemen in deze fase:
- alles draait om de oprichters,
- er is sprake van negatieve cashflow,
- het bedrijf is volledig op producten of diensten georiënteerd.
Om naar de volgende fase te komen is het cruciaal dat de oprichters de eerste verantwoordelijkheden gaan delegeren en zichzelf vrijspelen om leiding te geven. In plaats van harder te werken moeten ze slimmer gaan werken. Goed delegeren is een combinatie van vrijheid en kaders. Vrijheid voor medewerkers om te besluiten HOE ze iets aanpakken. Kaders zodat duidelijk wordt WAAROM ze iets moeten doen en WAT er precies moet gebeuren. In mijn praktijk zie ik dit regelmatig misgaan. De oprichters zijn niet duidelijk zijn over het verwachte eindresultaat en de criteria waarop ze beoordelen of een medewerker de taak goed heeft uitgevoerd. Ze geven medewerkers te veel vrijheid omdat ze dat zelf prettig vinden. Of ze zitten er juist te dicht bovenop omdat ze de uitvoering zelf zo goed kennen. Hierdoor verschuift de focus bij medewerkers van het werk naar de toezichthouder. Dat gaat ten koste van de kwaliteit en hun zelfvertrouwen. Daarnaast is het belangrijk in deze fase om klanten of cliënten goed te bedienen en te focussen op producten / diensten die succes hebben.
2. Rollercoaster fase – als structuur botst met chaos (8-25 medewerkers)
Groei door structuur. Maak van chaos iets wat lijkt op het begin van voorspelbaarheid.
Vanaf ongeveer 8 medewerkers wordt het nodig om een organisatie te bouwen, terwijl ondernemers vaak liever hun creatieve ideeën willen realiseren. Het bouwen van de organisatie komt er dus als extra taak bij. Je moet steeds meer managementprocessen opstarten en zaken vastleggen. Hierdoor wordt het leiderschap en de communicatie formeler en onpersoonlijker. Als oprichters maken jullie in deze fase veel uren en je hebt het superdruk. Hierdoor ontstaat er een nieuwe crisis: de capaciteitscrisis.
Terug naar het voorbeeld
De eerste stap werd ‘even stilstaan en uitzoomen’. Waar sta je nu? Waar wil je naartoe, zowel persoonlijk als met de organisatie? Tijdens een tweedaagse is aan deze vragen gewerkt, de visie aangescherpt en een leiderschapsopgave geformuleerd. Het resultaat was een doorleefde richting die energie geeft, een helder beeld van ieders bijdrage aan deze visie en draagvlak voor de te nemen stappen. Vervolgens is met behulp van een organisatiescan een analyse gemaakt van de gezonde en de ongezonde problemen waar ze mee worstelden. Deze scan was ook door medewerkers ingevuld. Wat bleek? Door hun eigen arrogantie waren de oprichters zoveel tijd kwijt met hulpverlenen dat de organisatie vrijwel stuurloos was geworden. De opdracht die ze toen mee kregen was: maak jezelf overbodig in de operatie door minder in de zaak te werken en meer aan de zaak.
Wanneer je het hier bij laat is de kans groot dat de ‘waan van de dag’ de leidinggevenden weer terug trekt in oud gedrag. Daarom is tijdens twee terugkomdagen gewerkt aan blijvende verandering. De eerste dag werd samen met het team de visie vertaalt naar een concrete opdracht voor de komende twee jaar inclusief kernresultaten. Hiervoor is de ‘Future Backwards’-methode gebruikt. Als mensen of organisaties iets willen bereiken beginnen ze meestal met het nu en gaan ze van daaruit naar de toekomst redeneren. Met deze methode begin je met het einde voor ogen en ga je van daaruit terug redeneren naar het nu. Dat levert vaak alternatieve scenario’s op, meer creativiteit en verassende inzichten. Daarnaast stimuleert deze aanpak je om scherp te kijken naar de relatie tussen richting en actie. Hoe dichter deze twee bij elkaar liggen, hoe groter de kans op succes.
Tijdens de tweede dag werden de leidinggevenden getraind om: 1) een betere overlegstructuur te creëren, 2) medewerkers te trainen en 3) stap voor stap verantwoordelijkheden aan medewerkers over te dragen.
Typische problemen in deze fase:
- arrogantie van de oprichters (we zijn onoverwinnelijk!),
- de organisatie komt onder vuur te liggen,
- ondernemers zijn onrealistisch hun verwachtingen,
- klanten klagen over de kwaliteit.
Vaak worden in deze fase ook de productie-en marketingactiviteiten van elkaar gescheiden. De eerste rechterhanden verschijnen om wat lucht te brengen. De oprichters gaan steeds meer coördineren of stellen een bedrijfsleider aan die dit gaat doen. De eerste neiging is vaak om iemand van buiten aan te trekken die het bedrijf gaat leiden. Dat brengt alleen wel hoge kosten en grote afbreukrisico’s met zich mee. Daarom adviseer ik regelmatig om het leiderschap organisch te laten ontstaan. Bijvoorbeeld door het team meer vrijheid & verantwoordelijkheden te geven en dan tijdens dit proces te kijken wie zich ontpopt als leidinggevende.
Een andere uitdaging in deze fase is om met elkaar systemen op te zetten, zodat de organisatie effectiever wordt. Het gevolg is dat er zekerheid groeit binnen de organisatie en dat er in het werk een hogere kwaliteit komt. Functionele verantwoordelijkheden zoals HR, Marketing, Sales en Operations zijn vaak nevenfuncties van de oprichters of een deeltaak van een medewerker. De kunst is om de organisatie schaalbaar te maken (backoffice, product of dienst et etcetera) en te structureren zonder dat dit ten koste gaat van de flexibiliteit.
Oplossingen om naar de volgende fase te komen:
- bij de kernpropositie blijven,
- aanvullende en complementaire producten of diensten,
- klantgericht blijven,
- processen beschrijven, en
- systemen implementeren.
Deel hieronder je ervaring – hoe heb jij de Valley of Death overleefd? Welke transformatie moest je hiervoor doormaken?
Door: Ronald van der Molen
Over de auteur
Ronald van der Molen (1973) is oprichter van Transformatio, initiatiefnemer van VitalforWork en docent aan de Erasmus Universiteit. Zijn levensvisie is: verbinding stimuleren zodat mensen gaan floreren. Vanuit deze visie begeleidt hij bedrijven en leidinggevenden die een transitie willen doormaken.Daarnaast verzorgt Ronald inspiratiesessies over leiderschap & bevlogenheid. Tijdens zijn programma’s en presentaties gebruikt hij graag wetenschappelijke inzichten en lessen uit de natuur. Dit vergroot de kans op duurzame resultaten. Hij geniet ervan als eikels in bomen veranderen. ;-) Ronald schreef meerdere boeken, waaronder de bestseller ‘De kracht van organisch leiderschap’ (genomineerd voor Managementboek van het Jaar 2019).
