Dit is de werkelijkheid waar veel organisaties mee te maken hebben. Op directieniveau worden prachtige ambities geformuleerd zoals ‘data als het nieuwe goud’, ‘integreren van nieuwe (wettelijke) diensten of taken’ of ‘digitale transformatie’. Maar in de praktijk blijken deze ambities zeer lastig uitvoerbaar. Op tactisch en operationeel niveau zijn mensen gewoon druk bezig met de dagelijkse gang van zaken.: het verbeteren van processen en het oplossen van knelpunten.
Deze ervaring heb ik afgelopen jaren opgedaan bij zeer verschillende organisaties zoals een grote afvalverwerker, waterleiding bedrijven, uitvoeringsorganisaties en waterschappen, maar ook bij een groot ‘customer care center’, een telecom bedrijf en een financiële instelling. Verschillende organisaties maar allen met dezelfde uitdaging: hoe zorg ik voor vernieuwing aan de ene kant en houd ik tegelijkertijd de ‘going concern’ op orde. Wijs geworden door deze ervaringen heb ik onderstaand een drietal aanbevelingen onder elkaar gezet.1) Aandacht, aandacht, aandacht
Tijdens de strategiedagen, vaak begeleidt door externe strategen of visionairs, worden de meest prachtige vergezichten geschetst. Direct na haar heidagen duikt de directie weer volop in de dagelijkse gang van zaken en wordt opgeslokt door de knelpunten in de bedrijfsvoering. Terwijl iedereen aan zijn water aanvoelt: het bedenken van een strategie is één maar het werkend krijgen van deze strategie kost heel veel tijd en aandacht.Een aardig onderzoek in dit verband, uitgevoerd door de CEB in 2014, geeft dit mooi weer. Er is een rechtstreeks verband tussen managementaandacht en de kans dat een groot risico zich voordoet. Managers besteden gemiddeld 6% van hun aandacht aan strategische veranderingen, terwijl de kans dat zich hier een groot risico voordoet 86% is. Aan de andere kant besteden managers 39% van hun tijd aan de begroting en financiële verslaglegging, terwijl de kans dat zich daar een groot risico voordoet 2% is.
Het is de taak van de directie om te zorgen voor sponsorship en commitment op álle managementlagen. Een typerend voorbeeld van hoe dit níet moet, ontstond bij een telecom organisatie: geïnspireerd door de heidagen die in november waren geweest, stond de directeur tijdens zijn kersttoespraak op de zeepkist en vertelde een prachtig verhaal over mooie vergezichten en belangrijke strategische thema’s. Hij verraste hiermee zijn middenmanagement, die hier niet vooraf in was meegenomen. Vervolgens bleef het een jaarlang oorverdovend stil, tot de volgende kersttoespraak…
Commitment opbouwen voor een koersverandering gaat stapsgewijs en altijd van boven naar beneden. De directie zal structureel aandacht moeten geven aan het midden management dat vervolgens weer aan de lat staat om de operatie mee te krijgen in de verandering. En dit kost tijd en aandacht.
2. Je innovatie-ambitie moet passen bij je organisatie
Wat bedoel ik hiermee. Lang niet iedere organisatie is in staat om grote strategische veranderingen door te voeren. Bij het bepalen van je ambitie zul je nadrukkelijk rekening moeten houden met de ‘toekomstrobuustheid’ of de veerkracht van je organisatie. De veerkracht zit allereerst in je mensen, wat hebben ze al op hun bordje liggen en wat kunnen ze aan. Maar daarnaast zit veerkracht ook in de processen : hoe goed kennen we onze processen en hoe makkelijk zijn deze processen aan te passen? Veerkracht zit natuurlijk ook in je besturing en beheersing. Heeft de directie voldoende middelen om zaken neer te leggen bij het midden management, kunnen ze vervolgens sturen op de voortgang, etc? Ook systemen en de manier waarop deze ontwikkeld en aangepast kunnen worden, bepalen voor een belangrijk deel de toekomstrobuustheid van een organisatie. Is er sprake van een spaghetti aan verouderde systemen en worden ontwikkelingen nog traditioneel aangevlogen? Of is er een goed zicht op het applicatie en datalandschap, is er een duidelijke (streef) architectuur en is de organisatie gewend om op een meer ‘agile’ manier te werken? Soms, of zelfs vaak, is het heel verstandig om de ambities niet op de bestaande organisatie ‘los te laten’, dit leidt alleen maar tot frustratie en mislukte projecten.De kraamkamer
Ik ken een financiële dienstverlener die buitengewoon succesvol is en die, rekening houdend met de veerkracht van haar interne organisatie, heeft besloten om innovaties door te voeren via een kraamkamer. De kraamkamer, ook wel het ‘fabriek/atelier complex’ genoemd, werkt als volgt: strategische mogelijkheden worden gesignaleerd, maar de staande organisatie wordt hier niet mee ‘lastig gevallen’. Kleinere partijen in de markt van deze financiële dienstverlener starten met zo’n innovatie, zoals ‘De volledig digitale bank’. Dit initiatief wordt een tijdlang gevolgd door de financiële instelling en op het moment dat het enige omvang krijgt, besluit deze financiële instelling deze om deze partij te kopen. In de eerste jaren wordt het opgekochte bedrijf náást het bestaande bedrijf gezet en vindt er mondjesmaat uitwisseling van kennis en informatie plaats (atelier of kraamkamer). Gaandeweg wordt de kraamkamer klaargestoomd om stapsgewijs over te gaan naar de fabriek. En… als het niet werkt, dan wordt dit bedrijf weer verkocht.
3. Geef sturing aan je portfolio met vernieuwingsprojecten
Alle organisaties waar ik de afgelopen jaren heb mogen adviseren, hadden zonder uitzondering een ‘projecten portfolio board’. Vaak vanuit de ICT aangevlogen en op tactisch niveau, druk bezig met het prioriteren van (ICT) projecten en het bewaken van de samenhang tussen deze projecten. Gek genoeg had geen enkele board duidelijke kaders en richtlijnen van haar directie meegekregen. Natuurlijk, er waren budgettaire kaders en werden vanuit de directie zelf wel projecten geïnitieerd die vaak een hogere prioriteit kenden dan de ‘gewone’ projecten. Maar, echt het inzetten van zo’n board om de strategische ambities te realiseren, gebeurde niet. Vaak was zowel de directie als de portfolio board zich dit domweg niet bewust. Het ligt op het bord van de directie om hier verandering in aan te brengen, om te zorgen dat een projectenportfolio board op strategisch niveau namens het topmanagement optreedt als stuwer en regisseur van het innovatieproces. Het uiteindelijke doel van zo’n projecten portfolio board zou moeten zijn; het te grote aantal projectvoorstellen en projecten in samenhang door de organisatie heen loodsen en tegelijkertijd de strategische doelstellingen realiseren. Om hier sturing aan te geven, worden vanuit de theorie en vanuit de praktijk voor de directie en board inmiddels wel handige hulpmiddelen aangereikt. Zo is er ‘het vizier’. Het vizier maakt onderscheid naar vier verschillende typen investeringen.Het Vizier
1. Onderhoudsinvesteringen
Dit zijn vaak vervangingsinvesteringen die vooral kostenvoordelen opleveren en relatief weinig veranderingen in de organisatie tot gevolg hebben. Het zijn projecten gericht op het in stand houden of uitbouwen van de bestaande situatie. Dit kan een vervanging zijn van een oudere versie door een nieuwere versie, waarbij de functionaliteit min of meer gelijk blijft, maar ook investeringen gericht op het harmoniseren en standaardiseren van het bestaande landschap (huisvesting, infrastructuur), waardoor bijvoorbeeld de beheerkosten afnemen. Bij een organisatie ‘onder druk’ wordt vaak als eerste beknibbeld op het onderhoud. Zeker in de ICT-wereld is dit een serieus probleem. Jarenlang te weinig investeren in onderhoud, leidt tot totaal versnipperde ICT-landschappen, waarbij allerlei systemen met touwtjes aan elkaar worden geknoopt. Met als gevolg dat iedere nieuwe investering veel meer tijd kost dan noodzakelijk omdat niemand precies weet wat er gebeurt als het nieuwe systeem aan het landschap wordt toegevoegd. Vaak besluiten deze organisaties ten einde raad om dan maar met één grote sprong voorwaarts in één keer alles te vernieuwen, met alle risico’s van dien.2. Investeringen gericht op verbetering van de bestaande performance
Hiermee wil men de bestaande organisatie efficiënter, flexibeler, sneller of beter laten werken. Dit zijn projecten die met name vanuit gebruikers en afdelingen worden aangevraagd. De proceseigenaren hebben vaak een aantal verbeterprojecten voor hun proces. Kenmerk voor hun business cases is dat vaak vrij duidelijk kan worden aangegeven welke knelpunten worden opgelost en wat de benefits zijn. Bij investeringen in dit kwadrant is kwantificering van de benefits en het benefits management heel belangrijk.3. Strategische investeringen
Deze projectvoorstellen zijn vaak gericht op nieuwe producten of diensten om de concurrentie voor te blijven of te zorgen dat men in staat blijft om belangrijke veranderingen in wet- en regelgeving uit te voeren. Deze projecten leveren meestal overduidelijk een bijdrage aan de strategische doelstellingen van de organisatie. Investeringen in dit kwadrant worden dan ook vooral hierop gewogen.4. Innovatie investeringen
Deze investeringen zijn er vooral op gericht om kennis of ervaring op te doen, zodat men in de toekomst betere investeringskeuzes kan maken. Deze projecten dragen bij aan kennisopbouw en het ontwikkelen van een visie voor de langere termijn van de organisatie. Zo kan een afdeling ervoor kiezen om drie medewerkers naar een opleiding te sturen om zich een nieuwe technologie eigen te maken, of een klein pilotproject te starten om in huis ervaring op te doen. Alles met als doel om voor de langere termijn betere keuzes te kunnen maken.
De percentages zoals hierboven aangegeven zijn ervaringscijfers die betrekking hebben op organisatiebrede investeringen met een ICT component. Deze procentuele verdeling past bij een gezonde onderneming met goede aandachtverdeling. Het ligt bij de directie om per jaar deze verdeling van budget, capaciteit en aandacht te verdelen over de vier categorieën en daarmee ook realiteitsgehalte van haar strategische doelstellingen te meten.
