Hoe je een cultuur van originaliteit opbouwt

Elke onderneming kan innoveren en nieuwe dingen bedenken – van producten en betere manieren van werken tot hele nieuwe businessmodellen. Zolang zij haar medewerkers daartoe maar de ruimte biedt.

Managers slecht in vrijmaken creativiteit

De meeste leiders zijn er slecht in om de creatieve en innovatieve krachten bij hun ‘gewone’ medewerkers vrij te maken. Liever halen ze er van buitenaf een paar jonge gasten met ondernemersgeest bij om frisse ideeën en nieuwe energie te krijgen. Het is een verkeerde aanpak vanuit een verkeerde gedachtegang – namelijk dat de beste vernieuwers schaarse wezens zijn met speciale gaven. Dat is een denkfout, zegt Adam Grant, hoogleraar management en psychologie aan de Wharton School en auteur van Originals: How Non-Conformists Move the World (2016).

Uit onderzoek blijkt dat entrepreneurs die op de langere termijn succesvol zijn juist méér risicomijdend zijn dan anderen. Deze hotshots branden meestal maar even en gaan dan als een nachtkaars uit. Alle hoop vestigen op een paar zogenaamd exceptionele mensen met een spannend profiel is ook een enorme onderschatting van alle andere medewerkers. Grant: ‘De meeste mensen zijn heel goed in staat tot nieuw denken en probleemoplossing, mits hun organisatie ermee ophoudt om ze tot conformiteit te dwingen.’ De praktijk bevestigt dat met talloze voorbeelden. Zelfs een archetypische bureaucratie als de Amerikaanse marine is zichzelf aan het vernieuwen door zijn manschappen de vrije teugel te laten. Met als gevolg dat het bij de U.S. Navy nu bruist van de creatieve, innovatieve projecten.

Hoe kweek je origineel denken in je organisatie? Door een cultuur van nonconformiteit te ontwikkelen. Grant doet daar al jaren onderzoek naar, en het blijkt minder ingewikkeld te zijn dan gedacht om zo’n cultuur te ontwikkelen. Je krijgt het voor elkaar door drie dingen te doen:

• Medewerkers mogelijkheden en prikkels geven om met nieuwe ideeën te komen.
• De juiste ideeën en oplossingen daaruit destilleren.
• Evenwicht vinden tussen culturele cohesie en creatieve tegenspraak.

1. Hoe meer ideeën, hoe beter

Mensen denken vaak dat ze om beter te werken minder dingen moeten doen. In werkelijkheid is het precies andersom als het om originele ideeën gaat: hoe groter de stroom aan ideeën, hoe groter de kans dat je nieuwe richtingen en oplossingen vindt. Daar komt nog een ander punt bij. Uit recent onderzoek van Northwestern University-psychologen naar ideeëngeneratie blijkt dat de eerste ideeën die mensen voortbrengen het meest conventioneel zijn. Pas als ze daarna doorgaan met dingen bedenken komen ze met ongewonere, echt originele ideeën; hun eerste 20 ideeën waren aanzienlijk minder origineel dan de 15 ideeën daarna.

Dus hoe meer ideeën, hoe beter: liever 200 dan 20 – hoe meer pijltjes je gooit, hoe meer kans dat er eentje de roos raakt. Veel managers omarmen dit principe liever niet, want ze zijn bang dat het ten koste gaat van hun reguliere werk als medewerkers te veel tijd besteden aan het bedenken van ideeën. Hoe kun je ervoor zorgen dat je mensen met veel – en gevarieerde – ideeën komen zonder dat hun dagelijkse productiviteit eronder lijdt?

1. Denk als de vijand.
   Als je vanuit een defensieve houding denkt, niveau ‘Hoe houden we de concurrentie van ons lijf?’ en ‘Hoe houden we ons marktaandeel vast?’, genereer je niet de onconventionele, onverwachte, originele, gedurfde ideeën die je wilt hebben. Vraag mensen om manieren te bedenken om hun eigen bedrijf eruit te concurreren, en je zult zien wat voor creatieve energie dat vrijmaakt. Het houdt ze gefocust op kansen.
2. Vraag aan individuen om met ideeën te komen, niet aan groepen.
   Onderzoek heeft keer op keer aangetoond dat je meer en betere ideeën krijgt als mensen in hun eentje in een kamer werken dan als ze als groep brainstormen. In een groep wordt de ideeëngeneratie beperkt: mensen houden zeer goede ideeën vaak voor zich, bepaalde mensen domineren de groep, sommigen houden hun mond omdat ze bang zijn om raar over te komen, of conformeren zich aan de smaak van de meerderheid. Wees creatief in je zoektocht naar originele ideeën, zoals bijvoorbeeld Anita Krohn Traaseth deed, nadat ze als directeur van HP Noorwegen was aangesteld, met haar ‘speed-date the boss’-initiatief. Zij nodigde elke medewerker uit om tijdens een meeting van 5 minuten antwoord te geven op de volgende vragen: Wie ben je en wat doe je bij HP? Wat moeten we veranderen en waar moeten we op blijven focussen? En wat wil je, naast je reguliere werkzaamheden, nog meer bijdragen? Zij maakte hen duidelijk dat zij grote, vernieuwende ideeën wilde hebben. Ruim 170 speeddates leverden zo veel goede ideeën op dat het initiatief ook is ingevoerd bij HP Oostenrijk en HP Zwitserland.
3. Haal de goede oude ideeënbus terug.
   Een ideeënbus levert erg veel ideeën op. Ons eigen voormalige nationale staalbedrijf, nu Tata Steel Europe, werkt al 70 jaar met een ideeënprogramma. Psycholoog Michael Frese deed er onderzoek en constateerde dat 11.000 medewerkers tussen de 7000 en 12.000 ideeën per jaar inbrachten. Het levert talloze kleine en grotere verbeteringen op. Het grote voordeel van zo’n ideeënsysteem is dat er constant nieuwe ideeën aan de horizon verschijnen, en daarmee nieuwe wegen naar innovatie. De grote valkuil is dat je een grote hooiberg van ideeën bouwt en daarin de naalden niet vindt. Je moet een systeem hebben om de bijdragen uit te kammen en om de beste te belonen en uit te voeren – ook om te voorkomen dat mensen afhaken omdat er toch niks met hun ideeën gebeurt.

 

2. Een neus voor goede ideeën ontwikkelen

Het is dus belangrijk om over veel ideeën, meningen en oplossingsvoorstellen te beschikken, maar het is even belangrijk om vervolgens de juiste eruit te pikken. Hoe voorkom je dat je slechte ideeën oppikt en goede ideeën verwerpt?

1. Vertrouw op beproefde beoordelaars. Een ‘meeste stemmen tellen’-aanpak is sterk af te raden: de meerderheid pikt er meestal niet de ideeën met het meeste potentieel uit. Ga liever af op de mening van een selecte minderheid. De volgende vraag is dan: welke medewerkers zijn er het best in om ideeën te beoordelen? In elk geval niet de managers: hun leven is makkelijker als er wordt vastgehouden aan de bestaande modellen. En in elk geval ook niet de innovators zelf: zij zijn vaak onrealistisch en overoptimistisch over hun eigen ideeën. Onderzoek toont aan dat collega-innovators de beste beoordelaars van nieuwe ideeën zijn. Ze zijn onpartijdig en ze zijn meer dan managers bereid om radicale mogelijkheden een kans te geven.
2. Maak er een wedstrijd van. Een ideeëncompetitie of een innovatiewedstrijd kan een prima manier zijn om kaf van koren te scheiden. Via een grondige evaluatie – door een groep inhoudelijke experts en collega-innovators – worden slechte ideeën eruit gefilterd. Een voordeel is ook dat zo’n wedstrijd is gericht op een specifiek thema of probleem. Vraag naar ideeën om een issue aan te pakken of kans te grijpen, onderwerp de bijdragen aan rigoureuze beoordeling en feedback en laat de meest veelbelovende ideeën doorgaan naar de volgende ronde. Geef de uiteindelijke winnaar(s) de mensen en de middelen die nodig zijn om hun idee uit te voeren.

3. Zorg voor cohesie én verschil van mening

Om je bedrijfscultuur van originaliteit te handhaven, moeten leiders tegenwicht bieden aan contrarevolutionaire krachten die naar conformiteit leiden. Tegelijkertijd is het belangrijk – voor de samenhang binnen de cultuur – dat op een ander niveau de neuzen dezelfde kant op staan. Een sterke cultuur heeft die samenhang. Vroeger dachten we dat een sterke cultuur tot conformiteit leidt, maar dat is niet waar. Uit onderzoek blijkt dat samenhangende groepen niet vaker naar consensus zoeken, en dat ze niet vaker afwijkende meningen afwijzen of tot groepsdenken vervallen. Sterke culturen nemen wel vaak betere beslissingen – doordat ze beter onderling communiceren en betere onderlinge feedback durven te geven. Toch moeten coherente culturen wel degelijk worden gemanaged, anders worden ze homogeen. Als managers hetzelfde type mensen blijven werven en selecteren, gaat dat ten koste van de diversiteit qua waarden en manieren van denken. Er ontstaat druk om je aan de groep aan te passen (of anders op te stappen). Dat kan werken in stabiele, voorspelbare omgevingen – maar die worden steeds zeldzamer.

Met andere woorden: een sterke cultuur moet in balans worden gehouden door een gestage aanvoer van kritische ideeën. Maak daarom tegenspraak tot een van de kernwaarden van je organisatie. Zo creëer je een omgeving waarin mensen van mening kunnen verschillen en daarvoor worden gerespecteerd. Dit zijn een paar manieren om productieve spanning te houden tussen cohesie en tegenspraak.

1. Prioriteer organisatiewaarden.
   Vuistregel: ga voor maximaal vier kernwaarden en geef aan welke waarde bovenaan staat, welke daarop volgt enzovoort. Dat helpt mensen om de beste ideeën te selecteren en ook om te kiezen uit conflicterende ideeën. De ideeën die deze waarden het beste uitdragen, worden gekozen. Blijf altijd kritisch naar deze geprioriteerde waarden kijken. Stimuleer nieuwe medewerkers om vraagtekens te zetten bij ‘onze manier’ als ze het niet met dingen eens zijn. Zij hebben een frisse kijk op zaken en zijn nog niet ingeburgerd.
2. Vraag medewerkers ook om met problemen te komen, niet alleen met oplossingen.
   Managers zijn dol op oplossingen en hebben een hekel aan problemen. Toch inspireren juist problemen tot geweldige, originele nieuwe ideeën. Geef meer ruimte aan problemen.
3. Laat medewerkers geen rol als advocaat van de duivel spelen maar zoek mensen die echt advocaat van de duivel zijn.
   Een advocaat van de duivel moet de afwijkende mening echt hebben, anders doorziet de groep meteen dat de tegenspraak niet authentiek is. Dan wordt commentaar niet serieus genomen – en leidt die niet tot vernieuwende inzichten en ideeën. Alleen echte onenigheid stimuleert het denken. Groepen met authentieke andersdenkenden komen tot meer en betere oplossingen voor problemen.
4. Zorg dat managers openstaan voor kritische feedback.
   Geen menselijk trekje is de manager vreemd: velen van hen zetten aan tot conformiteit omdat ze een kwetsbaar ego hebben. Onzekere mensen zijn niet dol op nieuwe ideeën en reageren vaak defensief op voorstellen. Medewerkers pikken zulke signalen snel op en houden ideeën dan voor zich om gedoe te voorkomen. Herkenbaar? Een goede manier om dit trekje in jezelf te overwinnen, is door je mensen te stimuleren om met kritische feedback te komen. Jaren geleden kwam CEO Tom Gerrity van softwarebedrijf Index Group bijeen met al zijn 100 medewerkers en liet hij een consultant negatieve feedback op hem geven – voor iedereens ogen dus. De medewerkers zagen dat hun baas openstond voor kritiek en waren daarna minder terughoudend om met afwijkende meningen te komen. En de managers werden zelf ook ontvankelijker voor feedback. Basisidee: durf jezelf kwetsbaar op te stellen als manager.

Door: Eduard Kerkman – redacteur Management Executive