Wat kunnen de seizoenen je leren over resource management en het inzetten van de juiste mensen op de juiste plek? En hoe voorkom je als leidinggevende dat een organisatie stagneert tijdens de ‘winterperiode’ en een slachtoffer wordt van zijn eigen succes?
Voorkom stagnatie
Om te voorkomen dat de ‘flow’ van een organisatie stagneert, en innovatie en exploratie steeds meer plaatsmaken voor herhaling en bureaucratie (waardoor veel organisaties uiteindelijk het loodje leggen), moet je de juiste mensen in huis halen.
Het is dan handig om te kijken naar de natuurlijke voorkeur van werknemers en deze te koppelen aan de seizoenen. Bij de verschillende seizoenen horen immers bepaalde taken. Zo staat de lente in het teken van innovatie, en wordt er in de herfst geoogst. In de winter sterven bladeren af en wordt er een winterslaap gehouden, ter voorbereiding op de volgende lente.
Exploratie vs stabiliteit
Wanneer mensen op de juiste plek zitten en een functie hebben die bij ze past, floreren hun talenten en zijn ze in staat om optimaal bij te dragen aan de ontwikkeling van de organisatie. Nederlands psychiater Peter Robertson ontdekte dat we allemaal van nature voorkeuren hebben voor bepaalde functies, die gekoppeld kunnen worden aan de seizoenen. Dit hangt samen met hoe verkennend of op stabiliteit we zijn gedurende ons leven.
En wat blijkt? Iemand die heel procesgedreven is, krijgt doorgaans minder energie van ‘lente-activiteiten’ zoals experimenteren en het continu bedenken van nieuwe ideeën.
Hoe hoger iemand op de S-curve staat, hoe meer diegene op stabiliteit gericht is. Deze types voelen zich op hun gemak bij ‘herfst-activiteiten’ zoals het optimaliseren van processen en systemen die een hogere mate van efficiëntie creëren. Zij zijn meestal risicomijdend en proberen zich te houden aan gevestigde regels en richtlijnen.
Vanwege dit vertrouwen in het proces, zijn ze goede leiders en werken ze graag op plekken waar ze systemen kunnen implementeren en onderhouden die voor orde, organisatie en optimalisatie binnen de organisatie zorgen.
Aan de andere kant heb je de mensen die meer gedreven zijn om het ‘nieuwe’ te vinden, soms zelfs alleen al omdat het anders is (denk aan Elon Musk). Individuen die meer exploratief zijn, willen graag ontdekken, uitvinden, innoveren, het oude weggooien en het nieuwe invoeren. Zij geloven in transformatie en verandering en gaan daar snel en gemotiveerd mee aan de slag.
Zonder deze mensen, die zich bezighouden met de zogenaamde ‘lente-activiteiten’, zouden er geen radicale veranderingen zijn die de maatschappij verbeteren of producten die ons leven verbeteren.
Slachtoffer van eigen succes
Een organisatie die alleen uit exploratieve (lente-georiënteerde) mensen bestaat, zal volgens de theorie van Robertson moeite hebben om haar eigen succes bij te houden. Naarmate een organisatie succesvoller wordt, komen er meer werkzaamheden bij die orde en stabiliteit moeten creëren.
Er moet immers een constante stroom van inkomsten gegenereerd worden en de klanten moeten tevreden blijven. Laat dat nu juist precies het soort ‘oogstwerk’ zijn waar exploratieve mensen van nature minder goed in zijn.
Robertson ontdekte aan de hand van onderzoeken naar verschillende start-ups, dat naarmate het bedrijf ouder werd, lente-georiënteerde medewerkers rollen op zich namen die meer overeenkomen met de processen en denkwijze van de herfst. Deze nieuwe functies pasten niet bij de manier waarop hun hersenen geprogrammeerd zijn.
Organisaties die groter en efficiënter worden, wat vaak gepaard gaat met een top-down structuur, zien op hun beurt vaak niet meer welke mogelijkheden er voor het grijpen liggen op het gebied van innovatie. Dit gebeurt wanneer je investeert in producten en systemen die zich in het beginstadium (lenteseizoen) van de groeicurve bevinden.
De paradox is dat organisaties die de middelen, de tijd en het vermogen hebben om te innoveren, vaak gehinderd worden door hun eigen groei.
Het belang van cognitieve diversiteit
Dr. Adrian Bejan van Duke University adviseert organisaties over hoe ze deze blokkade kunnen overwinnen. Hij zegt dat ‘CEO’s het soort mensen moeten aantrekken die processen binnen de organisatie soepel laten verlopen.’ Met andere woorden: cognitief diverse teams bestaande uit mensen die op verschillende manieren denken en werken en ervoor zorgen dat geen enkel ‘seizoen’ overheersend wordt. Groeiend onderzoek ondersteunt de gedachte dat cognitief diverse teams en organisaties problemen sneller oplossen.
Cognitief diverse teams en organisaties kunnen echter nog steeds geconfronteerd worden met uitdagingen, wanneer onnodige, vastgeroeste structuren de ‘flow’ van ideeën onderbreken.
Het afvlakken van de hiërarchie zorgt er dan meestal weer voor dat er meer dan één stem gehoord wordt en hier ook naar gehandeld wordt. Dit kan voor leidinggevenden misschien spannend zijn. Toch stelt Robertson dat zij gerust deze stap kunnen zetten, in de wetenschap dat deze wetten niet alleen al eeuwen beproefd en getest zijn, maar ook gebruikt worden in het voordeel van een organisatie.
Door Sebastian Hamers, Human Insight
