Veel bedrijven, zoals KLM, zijn bezig met een project dat kan worden geschaard onder de werktitel ‘High Performance Organisatie’ (HPO).
Een HPO is een organisatie die gedurende een periode van 5 jaar kan beweren dat ze significant beter scoort dan in de branche vergelijkbare organisaties. De vergelijking (benchmarking) vindt plaats op diverse prestatiecriteria zoals klanttevredenheid, personeelstevredenheid, milieubescherming, veiligheid en bepaalde financials. Zo’n HPO-project vergt uiteraard behoorlijk wat energie van de organisatie. Intern worden met name allerlei kostenbesparende maatregelen genomen om de prestatie-indicatoren op te krikken. KLM liet onlangs bijvoorbeeld weten het beroep van purser anders te gaan invullen, mogelijk verdwijnt deze functie zelfs. Het is de zoveelste pijnlijke maatregel die het personeel moet accepteren. Natuurlijk is het ‘Umfeld’ waarin KLM moet opereren danig veranderd. Ingrepen in de kosten en daarmee gepaard gaande personele consequenties zijn onvermijdelijk. Op zich is dat geen nieuws want bijvoorbeeld energiebedrijven, banken en accountantskantoren ondergaan vergelijkbare ontwrichtende krachten.
Maar met de ingrepen doemt tegelijkertijd een nieuwe uitdaging op voor de betreffende bedrijven. Wederkerig vertrouwen tussen leiding en personeel is een belangrijk fundament waarop een HPO wordt gebouwd. Zonder voldoende vertrouwen zal een HPO niet tot stand kunnen komen. De – weliswaar noodzakelijke – maatregelen zullen het vertrouwen danig op de proef stellen, zeker wanneer de effecten over een lange periode moeten worden afgemeten.
Wanneer het vertrouwen zolang (5 jaar zoals een HPO veronderstelt) onder druk wordt gezet, is de vraag of een HPO-status überhaupt kan worden bereikt. Wanneer wantrouwen de regie overneemt, zal het personeel minder open zijn, minder actiegericht. En ook de wilskracht om continu te verbeteren zal afnemen. Het ziekteverzuim zal uiteindelijk toenemen zoals ook het verloop onder personeel. En de klantgerichtheid zal onder het afnemende werknemers-enthousiasme evenzeer een knauw kunnen krijgen. Zo ontstaat er een situatie waarbij de vraag is of daaruit het (strategische) profiel kan worden afgeleid zoals dat nodig is om de organisatie toekomstbestendig te maken. Zonder een kristalheldere toekomstvisie vormt een HPO project om die reden een risico op zich. En over een periode van 5 jaar kan in de dynamiek van de sector weer zoveel veranderd zijn dat het bedrijf een volgende reorganisatie over zich afroept.
Tjeu Blommaert, onder meer hoogleraar bedrijfseconomie aan de Universiteit Maastricht, partner bij Crowe Horwath Foederer en auteur van het boek ‘Management in Singularity’.
