Het zijn de moeilijke gesprekken die het leven makkelijker maken

Mensen zijn groepsdieren. Het stabiel houden van de groep is van oudsher belangrijk voor onze overleving. We hebben de tribe nodig; zelfs als daarbinnen dingen gebeuren die niet oké zijn of niet veilig voelen. Het is nog altijd veiliger dan een groep die uit elkaar dreigt te vallen, of erger nog: in ons eentje buiten de groep moeten functioneren. Maar door elkaar niet aan te spreken bij ongewenst gedrag of ongewenste situaties nemen we een hypotheek op de toekomst. Want dat het negatieve effecten gaat hebben op resultaten, sfeer en werkgeluk, daar kun je vergif op innemen.

Dat aanspreken niet in ons evolutionaire repertoire zit, betekent niet dat we het er dan maar bij moeten laten zitten. Het heeft alleen meer aandacht en oefening nodig om het een vanzelfsprekend onderdeel van een cultuur te laten worden. We zijn ook niet geboren met het natuurlijk vermogen om te fietsen, en toch krijgen de meesten van ons dat uiteindelijk redelijk onder de knie. Maar hoe doe je dat, als we vanuit evolutionair perspectief liever een wortelkanaal behandeling ondergaan dan dat we ons uitspreken en onze collega’s aanspreken op hun gedrag?

Communicatie is relatie

Het begint met het besef: communicatie is relatie. Oprechte conversaties zijn een manier om relaties te verdiepen. De hoogste prijs betalen we voor de gesprekken die we niet hebben gevoerd. En dat is zonde. Want er is een andere manier van gespreksvoering, waarbij je uitdagende thema’s niet uit de weg gaat en tegelijkertijd relaties verrijkt. Ik noem dat waarachtige conversaties.

Gesprekken vormen een hefboom: hoewel geen enkel gesprek gegarandeerd het hele verloop van een carrière, het succes van een organisatie of de duurzaamheid van een werkrelatie zal veranderen, heeft elk gesprek wel degelijk die potentie. Werkrelaties kunnen volledig ontsporen als mensen niet zeggen wat ze werkelijk denken. Als niemand het echt vraagt en niemand echt antwoord geeft dan beginnen dingen geleidelijk af te brokkelen, tot het moment dat er plotseling iets instort. En hoe vaak hoor je niet: ‘Ik voelde wel dat ze ontevreden was, maar ik heb het niet echt met haar besproken’ of ‘We dachten eigenlijk al dat dit fout zou gaan, maar niemand durfde het bij het bestuur aan te kaarten.’ Voorbeelden van niet gevoerde gesprekken die, indien ze wel gevoerd waren, mogelijk tot een heel andere uitkomst hadden geleid.

Eén van de redenen waarom we moeilijke gesprekken of confrontaties uit de weg gaan, is de angst om de relatie onherstelbaar te beschadigen. We hebben namelijk niet goed geleerd hoe we zo’n gesprek kunnen voeren op een manier die de relatie versterkt. Over gespreksvoering zijn boekenkasten vol geschreven, maar ik wil me hier beperken tot het bieden van een praktische tool die je meteen in de praktijk kunt gebruiken. Een stappenplan of raamwerk kan namelijk de benodigde houvast bieden om zorgvuldig door dit soort dappere gesprekken te navigeren. Daarbij is het belangrijk om het alleen te gebruiken zoals het bedoeld is: als zorgvuldige voorbereiding en leidraad. Het is geen script dat je voorleest, want daarmee schiet je juist je doel voorbij. Je wilt dat het een authentiek gesprek van mens tot mens is, niet een ingestudeerd riedeltje dat je afdraait.

Waarachtig confronteren

Het raamwerk voor waarachtig confronteren bestaat uit drie delen: een openingsstatement, interactie en een oplossing. Het openingsstatement duurt in de praktijk niet langer dan een minuut en vormt het decor voor de rest van het gesprek. Daarom is het belangrijk om deze stappen zorgvuldig te nemen, zodat de interactie en oplossing daar op een natuurlijke manier uit voortvloeien

Ik neem je mee in de stappen aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk. In dit geval gaat het over het gedrag van Marc die tijdens teamoverleggen allerlei vormen van negatief gedrag vertoont. Hij onderbreekt collega’s, bekritiseert hun ideeën en laat geen gelegenheid onbenut om een cynische opmerking te maken. Als leidinggevende kun je aan de hand van het raamwerk voor waarachtige confrontatie de volgende stappen zetten:

1. Het openingsstatement begint met het expliciet benoemen van het probleem. Om een probleem op te lossen, moet je eerst definiëren wat het precies is. Dit is kort en duidelijk: ‘Marc, ik wil met je praten over de manier waarop je communiceert in teamvergaderingen en het effect daarvan op andere teamleden.’
2. Selecteer een specifiek voorbeeld dat het gedrag of de situatie illustreert dat je wilt veranderen. ‘Tijdens de vergadering van afgelopen dinsdag heb je herhaaldelijk anderen onderbroken en hun ideeën bekritiseerd zonder constructieve alternatieven te bieden. Ik zag dat Nouria en Peter daarna afhaakten en niet meer deelnamen aan de discussie.’
3. Beschrijf je gevoel hierover: ‘Ik maak me zorgen over de impact hiervan op de teamdynamiek en ben bang dat mensen zich hierdoor niet meer durven uit te spreken’ Of: ‘Ik baal ervan dat het de sfeer negatief beïnvloedt en dat we allemaal beginnen op te zien tegen het overleg.’
4. Maak duidelijk wat er op het spel staat, ofwel: waarom is dit belangrijk? ‘Ik vind open en respectvolle communicatie essentieel om als team goed samen te kunnen werken. Als mensen zich niet veilig voelen om hun ideeën te delen, dan gaat ten koste van onze resultaten. Bovendien maakt het de werkomgeving minder prettig voor iedereen.’
5. Identificeer jouw bijdrage aan het probleem als die er is. Bijvoorbeeld: ‘Ik realiseer me dat ik hier ook een rol in speel door niet direct in te grijpen wanneer ik dit gedrag opmerk. Ik had duidelijker moeten zijn over onze communicatienormen en eerder aan de bel moeten trekken.’
6. Geef aan dat je het met elkaar wilt oplossen. Dit communiceert goede bedoelingen van jouw kant om duidelijkheid te creëren en in verbinding te blijven. ‘Ik wil graag met je kijken hoe je je communicatiestijl in vergaderingen kunt verbeteren, zodat iedereen zich vrij blijft voelen om zich uit te spreken. Laten we kijken hoe we dit kunnen aanpakken.’

Na dit openingsstatement nodig je de ander uit om te reageren. ‘Ik wil begrijpen wat er aan de hand is vanuit jouw perspectief. Neem me eens mee in wat er speelt.’

De olifant in de kamer

In het model van waarachtige confrontaties is er geen aanval of beschuldiging. Je beschrijft de situatie zo zorgvuldig en oordeelloos mogelijk vanuit je eigen perspectief, je spreekt de intentie uit het te willen oplossen en nodigt de ander uit om zijn perspectief te geven.

Nu hoor ik je al zeggen: ja, maar jij kent Marc niet! Ik weet nu al dat hij niet begripvol gaat reageren. Die wordt boos of stormt de kamer uit. En dat is het punt met waarachtige conversaties: ze mogen niet afhangen van hoe de ander gaat reageren. Je voorgevoel mag waar zijn en Marc kan inderdaad verbaal naar je uithalen of kwaad weglopen. Maar als dat betekent dat het gesprek niet gevoerd wordt, dan stel je daarmee de norm voor de hele groep naar beneden bij en wordt het van kwaad tot erger.

Het is aan jou als leider om de olifant in de kamer te adresseren die alles en iedereen beïnvloedt. Als je leiderschap slaagt of faalt van gesprek tot gesprek, dan is het aan jou om deze gesprekken te voeren. En je zult zien: uiteindelijk zijn het dit soort moeilijke gesprekken die het leven makkelijker maken.

Door: Petra Kuipers

Petra Kuipers werkt als organisatieadviseur, spreker en trainer. In haar werk biedt ze concrete handvatten aan leiders om door het veranderende landschap te navigeren. Het terugbrengen van menselijkheid, verbinding en inspiratie vormt daarin altijd de rode draad. En ze is auteur van het boek Empathisch leiderschap is niet voor watjes.