Het interpretatiekader voor de diagnose wordt gevormd door het concept van de verwaarloosde organisatie en de beschreven kenmerken. De diagnose bestaat uit een cyclisch proces van onderzoeken en het tegelijkertijd in beweging brengen van betrokkenen in de organisatie, zoals in het boek Verwaarloosde Organisaties beschreven. Eerst komt het proces van diagnose stellen aan bod en vervolgens de rol van de adviseur daarbij.
Het proces van diagnose stellen
Het stellen van de diagnose omvat de volgende activiteiten:
Het feitelijk functioneren van de organisatie analyseren door vergelijken van het dagelijks organisatieleven met de formele opdracht van de organisatie
Dat inzicht kan het beste worden verkregen door mee te lopen in het reguliere werk op ‘betekenisvolle momenten’, dat zijn gebeurtenissen waarbij het aankomt op kennis, vaardigheden en ervaring, waar geïmproviseerd moet worden, waar organisatieleden elkaar nodig hebben, waar er risico bestaat op fouten, maar ook waar te zien is wie het echt voor het zeggen heeft. De adviseur participeert in het dagelijks leven van de organisatie en observeert als een buitenstaander. Hij brengt werkbezoeken, participeert in overlegsituaties, draait een dienst mee, laat zich uitnodigen en zoekt organisatieleden op die als sleutelfiguren worden gezien. Zijn observaties deelt hij ‘in het hier en nu’ met alle betrokkenen en hij stelt vragen naar het waarom van het gedrag en de interactie tussen organisatieleden.
De onderzoeksvragen zijn:
- Hoe wordt met prestaties, taakstelling en rollen omgegaan door de organisatieleden?
- Hoe wordt met organisatieroutines omgegaan: dit gaat over werk- en pauzetijden, vakantie en verlof opnemen, werkroosters, het voeren van werkoverleg en het houden van functioneringsgesprekken.
- Hoe wordt door de organisatieleden met conflicten, calamiteiten en crisissituaties omgegaan? Kent ieder zijn of haar rol, hoe hanteert men emoties? Hoe zitten de informele netwerken in elkaar: wie kent wie, naar wie wordt geluisterd, wanneer hoor je erbij, wanneer lig je eruit?
- Hoe zijn de onderlinge verhoudingen, is er respect voor de leidinggevenden, voor collega’s, voor ondergeschikten?
Een analyse maken van de positie en de competentie van de leidinggevenden.
De adviseur neemt het functioneren van de direct leidinggevenden door met de hoger leidinggevenden. Door dit te doen blijkt in welke mate de hogere leiding zicht heeft op het functioneren van de directe leiding. Vragen die aan de orde komen zijn:
- Is de direct leidinggevende in rol en in voldoende mate beschikbaar voor de medewerkers?
- Hoe goed kent de direct leidinggevende zijn medewerkers? Ziet de direct leidinggevende wat zijn medewerkers nodig hebben?
- In welke mate is de direct leidinggevende duidelijk naar zijn medewerkers over prestatieverwachtingen en sociaal gedrag op het werk?
- In welke mate houdt de direct leidinggevende toezicht op zijn medewerkers? Kan hij de kwaliteit van hun werk beoordelen? Heeft hij zicht op de informele verhoudingen?
- Hoe gaat de direct leidinggevende om met grensoverschrijdend gedrag van medewerkers? Treedt hij ook op bij constatering van wangedrag van medewerkers die niet onder hem vallen?
- Hoe gaat de direct leidinggevende om met afwijkingen van werkroutines en voorschriften zoals roosters, verlof en ongeoorloofde afwezigheid?
- Hoe gaat de direct leidinggevende om met collega’s op gelijk niveau, met stafmedewerkers en met medewerkers van ondersteunende afdelingen?
- Waar staat de direct leidinggevende in de informele verhoudingen? Is het iemand met invloed? Wordt hij gerespecteerd?
Het maken van een gedeelde werkelijkheidsanalyse
Dit gebeurt in een tweedaagse werkconferentie met alle direct leidinggevenden van het organisatieonderdeel, hun manager en de stafleden die deel uitmaken van het managementteam. De deelnemers krijgen voorbereidingsopdrachten waarin zij een analyse maken van hoe hun afdeling of team functioneert, reflecteren op hun eigen leiderschapsstijl en wat hen opvalt in houding en gedrag van hun medewerkers. De voorbereidingsopdracht heeft als doel om voor de leden van het managementteam te onthullen hoe zij de werkelijkheid in hun afdeling, team en daarbuiten ervaren, hoe zij hun rol zien en wat zij (niet) normaal vinden. In het programma van de tweedaagse conferentie zitten de volgende elementen:
- een gedeelde werkelijkheidsanalyse maken door het samenbrengen van alle observaties, ervaringen en (zelf)reflecties;
- bewust worden van de eigen rol en de gezamenlijke interactiepatronen die bijdragen aan de geanalyseerde werkelijkheid;
- het duiden van die werkelijkheid met behulp van het concept van de verwaarloosde organisatie en de zestien kenmerken;
- het reflecteren op de eigen rol en positie, de eigen stijl van leidinggeven;
- het concretiseren van hoe de basis op orde gebracht kan worden en wat dit betekent voor ieders rol en stijl van leidinggeven en werken.
Het contracteren van de opgave voor het op orde brengen van de basis
Dit doet de manager van het betreffende team met het directielid waaraan hij rapporteert. Vervolgens contracteert de manager met iedere direct leidinggevende de opgave die er ligt in het betreffende team. Wat die opgave inhoudt wordt in het boek Verwaarloosde Organisaties bij de aanpak van het herstel beschreven.
De rol van de adviseur
De rol van de adviseur in het diagnose stellen is als volgt:
Engageren van de top
De diagnose begint met een eerste verkenning aan de hand van de kenmerken. Dit gebeurt door middel van interviews van de adviseur met leden van de top, leden van het management en staffunctionarissen. Indien de adviseur niet is uitgenodigd door leden van de top, maar bijvoorbeeld door een lid van het hoger management, een hoofd P&O of een intern adviseur, is de volgende stap het engageren van de top om de werkelijkheid van de organisatie te verkennen. Dit gebeurt door een manager of staffunctionaris die de verschijnselen herkent en toegang heeft tot de top. Daarna volgt een nadere introductie van het concept door middel van een workshop voor leden van management en staf. De top is hierbij aanwezig en is zelfs de initiatiefnemer tot de workshop. Daarna volgt de contractering van de interventie voor diagnose met de top en het management van de betrokken organisatieonderdelen.
Betekenis geven
De adviseur bestudeert de ontwikkelingsgeschiedenis van de organisatie over een lange tijd van in de regel tien tot twintig jaar. Er worden gegevens verzameld over de prestaties en het functioneren van de organisatie, waarbij medewerkertevredenheidsonderzoeken een rijke bron zijn. Hiertoe behoort tevens de vraag of er veel wisselingen zijn geweest in de leiding en wat de redenen voor het verloop waren. De adviseur neemt als observator deel aan managementteamvergaderingen en werkoverleggen op verschillende niveaus in de organisatie en brengt zoals hiervoor beschreven werkbezoeken om het alledaagse leven in de organisatie te ervaren. De adviseur die werkt in een verwaarloosde organisatie schrijft geen rapporten, omdat het risico te groot is dat die een eigen leven gaan leiden: een dergelijk rapport kan gebruikt worden om aan te klagen, rekeningen te vereffenen of kan in de media breed worden uitgemeten, waardoor de verwaarloosde organisatie zich als een oester sluit.
Betrekken en committeren
De adviseur onderhoudt een open communicatie met de top en de betrokken leidinggevenden, waarin hij hen deelgenoot maakt van zijn bevindingen en hen betrekt bij het onderzoek. Dit gebeurt mondeling in direct contact, via telefoon of e-mail. In tussentijdse reflectiebijeenkomsten met de top en betrokken leiding en staffunctionarissen legt de adviseur zijn bevindingen en de interpretaties daarvan voor in de vorm van een dialoog. De adviseur gebruikt hierbij de opvoedingsmetafoor. De term ‘verwaarloosde organisatie’ ligt in de top van de organisatie aanvankelijk vaak gevoelig omdat het als falen door de top wordt opgevat. Zoals een lid van een College van Bestuur opmerkte: ‘Ik stond kritisch tegenover het begrip verwaarloosde organisatie, maar ja, ik zag het wel elke dag om mij heen gebeuren.’
Bron: Verwaarloosde organisaties
Door: Joost Kampen
