Dagelijks ervaren we dat in ons werk lang niet alles harmonieus verloopt. Spanningen zijn voelbaar en conflicten liggen op de loer. Wat te doen?
Harmonie en strijd
Vanuit de organisatiekunde wordt vaak betoogt dat het in organisaties harmonisch toe zal gaan als er maar een robuuste missie en een heldere visie is waar mensen zich achter kunnen scharen. Een krachtige en inspirerende visie helpt dan om alle neuzen één kant op te krijgen en die visie waar te maken. Vanuit de bestuurskunde wordt een beeld geschetst dat er bij maatschappelijke organisaties sprake is van strijd om het beleid. Meerdere partijen met een verscheidenheid aan motieven, ideologieën en doeleinden wedijveren om eigen belangen. De neuzen staan verschillende kanten op. Een leider helpt hoogstens om de boel te sussen. Deze twee invalshoeken doen me denken aan een klassiek onderscheid tussen partijen en systeemmodel van Cor Lammers.| Partijenmodel | Systeemmodel | |
| Wat is de voornaamste eenheid van analyse? | Deelgroeperingen met eigen belangen en doeleinden | De organisatie als geheel met bepaalde functionele vereisten. |
| Hoe duurzaam wordt een organisatie geacht te zijn? | Labiel verband; hooguit een belangengemeenschap, een coalitie | Stabiel verband, met inherente krachten tot zelfhandhaving |
| Welke drijfkrachten worden benadrukt? | Dwang- en lokmiddelen | Norm- en saamhorigheidsbesef |
| Van welk mensbeeld gaat men uit? | Een koel-berekend, op eigenbelang gericht wezen | Een sociaal wezen gericht op het organisatiebelang |
| Wat is de gevoelstoon van de analyse? | Cynisch-realistisch | Idealistisch |
Dynamiet in sociale systemen
Cor Lammer was een inspirerende organisatiesocioloog met veel humor en prachtige verhalen. Hij was één van mijn leermeesters tijdens mijn studie. Een andere leermeester was Maud Mulder. In zijn colleges Spel om de macht deelde hij inzichten hoe boven- en ondergeschikten elkaar klem kunnen zetten. René van der Vlist leerde me van alles over dynamiek in sociale systemen. Als studenten noemden we zijn werkgroepen Dynamiet in sociale systemen omdat we vonden dat dit de werkelijkheid beter weergaf. We hebben daaraan veel plezier beleefd. Politiek en machtsdynamiek in organisaties hebben me altijd gefascineerd, mede dank zij deze leermeesters. Inmiddels weet ik dat organisaties zowel elementen hebben van het partijenmodel als het systeemmodel. De spanning tussen deze twee modellen leidt tot een intrigerende machtsdynamiek waarbij de vraag is hoe we die uit kunnen houden.Macht en invloed in verandering
Om de werking van organisaties te kunnen begrijpen is het onderkennen van macht en invloed onontbeerlijk. Bij het aanpakken van maatschappelijke vraagstukken zijn bijna altijd meer organisaties betrokken die opvattingen hebben over de aard van de problematiek en mogelijke oplossingen. De kans is groot dat de betrokken organisaties het niet eens zijn met de probleemanalyse en andere oplossingen voorstellen. Dit kan een veranderingsproces lastig maken. In veranderingsprocessen zijn altijd meerdere spelersgroepen betrokken die elkaar proberen te beïnvloeden. Om organisatieveranderingen te begeleiden is het nodig te beseffen welke spelers er rondom en binnen een organisatie meespelen, welke belangen en machtsmiddelen ze hebben en welke spelpositie ze innemen.Spelers rondom organisaties
Elk veranderingsproces kent spelers die van buiten de eigen organisatie invloed uitoefenen op het veranderingsproces. Bij maatschappelijke organisaties kan het gaan om politieke besluitvormers, beleidsambtenaren, ketenpartners, tegenstrevers, klanten, burgers, toezichthouders. Ook wordt vaak invloed uitgeoefend door branche-, koepel- en beroepsorganisaties en door vakbonden en werkgeversorganisaties. Dikwijls spelen ook de media een rol van betekenis. Juist bij maatschappelijke organisaties is er sprake van een toenemende dynamiek op het speelveld en in de verhoudingen tussen de spelers. Rolverschuivingen en mogelijke rolconflicten liggen op de loer. Er zijn meer spelers die mee willen doen en het spel wordt harder gespeeld.Machtsdynamiek in organisaties
Ook binnen organisaties neemt de dynamiek tussen de spelers toe. Het meest in het oog springt de spanning tussen bestuurders, managers en professionals. Ondernemingsraden, cliëntenraden en raden van toezicht spelen in veranderingen hun eigen rol. Verwarring en zelfs onenigheid tussen de interne spelers kan ontstaan door verschillende probleempercepties, belangenconflicten, complexe besluitvorming over oplossingsrichtingen en onenigheid over de aanpak en het tempo van de veranderingen. Veel voorkomende spanningen in organisaties betreffen verschillen in professionele werkculturen, conflicterende waarden, ingesleten omgangsvormen, verhoudingen die niet bespreekbaar zijn, en gestolde probleemdefinities die geen ruimte laten voor nieuwe ideeën en oplossingsrichtingen.Machtsdynamiek hanteerbaar maken
Om de machtsdynamiek hanteerbaar en productief te maken zijn verschillende methodieken beschikbaar. De essentie van deze methodieken is beginnen met het verkennen van vraagstukken, ambities, spelersgroepen en belangen. Deze verkenning draagt bij aan een analyse van het speelveld, de spelpatronen en de spelersgroepen met hun belangen en machtsmiddelen. Op basis van deze analyse kan een besluitvormingsproces worden ingericht waarbij rekening wordt gehouden met het belang en de mate van invloed van de spelersgroepen bij het zoeken naar oplossingen voor maatschappelijke problematiek. In dit besluitvormingsproces gaat het om uitwisselingen en onderhandelingen over betekenissen, waarden en werkelijkheidsdefinities. Als probleemdefinities zijn onderkend, worden spelersgroepen uitgenodigd mee te denken over oplossingen en mee te doen in een veranderingsproces om vernieuwingen te realiseren en resultaten te behalen.
