Het managen van onzekerheid

Nokia had kunnen weten dat de smartphone touch een mogelijk scenario was. Toch liet het bedrijf zich als marktleider verrassen. Hadden ze het Handboek Scenarioplanning maar moeten lezen.

Al in 1987 maakte Apple een toekomstfilm waarin je met een vinger over een tabletachtig scherm kon vegen. De voorloper van de smartphone touch. Nokia had dus kunnen weten dat dat een mogelijk scenario was, maar liet zich als marktleider toch verrassen. Hadden ze het Handboek Scenarioplanning. Toekomstscenario’s als strategisch instrument voor het managen van onzekerheid van Mario van Rijn en René van der Burgt maar gelezen.

Scenarioplanning als instrument

In de jaren zestig was het met name Shell dat het instrument scenarioplanning op de corporate agenda zette. Daarna werd het ogenschijnlijk vrij stil rond het fenomeen. Er kleefden ook de nodige nadelen aan. Is het feit dat er nu een lijvig handboek (inmiddels een tweede druk) is over hoe scenarioplanning gestructureerd aan te pakken, een bewijs dat het fenomeen terug van weggeweest is? Ja, en nee, stelt auteur Mario van Rijn. Volgens hem is scenarioplanning nooit echt weggeweest. Grote bedrijven, maar met name ook de overheid, zijn altijd in scenario’s blijven denken.

Van Rijn kent alleen al ruim tweehonderd scenario’s van Nederlandse bodem. En hij is ervan overtuigd dat Shell bijvoorbeeld angstvallig de ontwikkelingen volgt rond kernfusie in Frankrijk waarbij geen nucleair restafval overblijft. Mocht dat procedé een succes worden, zijn in één klap fossiele brandstoffen in één klap vrijwel overbodig. En hij denkt ook dat het (demissionaire) kabinet Rutte-Verhagen wel degelijk heeft nagedacht, aan de hand van het CPB, wat de beleidsmaatregelen op lange termijn voor een effect hebben. Van Rijn: ‘In die zin zijn er altijd toekomstverkenningen geweest, al hebben de financiële crisis en 9/11 scenarioplanning misschien wel weer een boost gegeven. Bedrijven hebben – om concurrentieoverwegingen – echter niet altijd zin om die scenario’s aan de grote klok te hangen. Maar met name in het bedrijfsleven zijn er in het verleden toch te veel scenario-initiatieven gesneuveld, waardoor men wat kopschuw is geworden.

Geen concrete actie

Oorzaak? Scenariotrajecten werden te vaak zo breed aangevlogen, er kwam zoveel bij, dat bedrijven het overzicht kwijtraakten en ermee stopten. Ze waren met hagel op de toekomst aan het schieten.’ Wat volgens Van Rijn ook een reden kan zijn, is dat besluitvormers de consequenties en inzichten niet of nauwelijks willen omzetten in actie, bijvoorbeeld vanwege hun eigen wereldbeeld. Van Rijn: ‘Als de besluitvormers de scenario’s niet willen doorvertalen naar echte concrete acties, dan is het weinig zinvol om een scenariotraject te starten. Je moet scenario’s met open vizier tegemoet treden en bereid zijn ze serieus te nemen.’

Het Handboek scennearioplanning laat onder meer zien dat je ook als kleine organisatie, van zeg vijftig mensen, prima over toekomstscenario’s kunt nadenken. De auteurs denken dat je dat ook echt moet doen. ‘De wereld is complex en het tempo van veranderingen is zo groot, dat het goed is om soms stil te staan over wat je tussen vijf en vijftig jaar, afhankelijk van de branche waarin je actief bent, te wachten staat.’

Pensioenfondsen en financiële crisis

Hoe duaal er de laatste decennia is omgegaan met scenario’s, blijkt onder meer in de wereld van het grote geld. Hoewel de financiële crisis beter voorspeld had kunnen worden, is Van Rijn ervan overtuigd dat instellingen als de FED, ECB en de politiek wel hebben nagedacht over de gevolgen van de ontstane crisis. ‘Aan de genomen maatregelen kun je zien dat ze de gevolgen en de aanpak hebben doorgerekend. Ze hebben nauwkeurig in beeld gehad welk scenario tot welk gevolg zou leiden. Ze hebben niet voor niets geld geïnvesteerd in banken omdat anders de economie onderuit zou gaan.’ Bij de pensioenfondsen heeft Van Rijn weer ernstige twijfels of ze vijftien jaar geleden wel echt goed hebben nagedacht over een periode van economische malaise. ‘Ik zou het raar vinden als ze daar niet hebben nagedacht over een ouder wordende bevolking in relatie tot een lage rente en lage aandelenkoersen. Of ze daar scenariotechnisch hebben zitten slapen? Eerlijk gezegd, qua acties, denk ik dat wel ja. Al zijn er verzachtende omstandigheden. De politiek verandert ook tussendoor steeds de regels. Maar in scenario’s moet je daar eigenlijk ook rekening mee houden.’

Zelfde twijfels heeft Van Rijn over de luchtvaart. ‘Het is toch gek dat je je als complete industrie laat verrassen door een spontane uitbarsting van een vulkaan op IJsland.’ In dat kader spreken de auteurs over twee soorten gebeurtenissen in scenario’s. Een abrupte discontinuïteit (bijvoorbeeld een tsunami of een orkaan), en een geleidelijke discontinuïteit. Over beide moet je nadenken, maar het boek handelt toch voor 95 procent over de geleidelijke veranderingen.

Van Rijn: ‘Dat zijn toch de mutaties waarop je je het best kunt voorbereiden. Daarin kijken we in het boek bijna niet naar de komende vijf jaren, en ook willen we geen sciencefiction. Het gaat om de periode ertussen waarin het heel goed is om soms “out of the box” met net geen extreme specialisten eens na te denken over wat er als bedrijf mogelijk op je afkomt. Gebruik daar ook vooral duidelijke metaforen voor. Een film als “An Inconvenient Truth” is daar een mooi voorbeeld van. Al Gore maakt indringend duidelijk wat de gevolgen kunnen zijn van Global Warming. Het gaat dan niet om direct oplossingen aan te dragen, maar als je goed over scenario’s nadenkt, ben je ook niet verrast als ze je overkomen.’

Nokia had echt beter kunnen weten? Van Rijn: ‘Ik heb geen twijfel dat ze in scenario’s hebben gedacht en dat daar ook de smartphone voorbij is gekomen, maar ze zijn misschien wel vast blijven zitten in hun succes. En hebben dus niet goed genoeg nagedacht over in dit geval misschien wel in hun ogen abrupte discontinuïteit.’ In het boek ook een voorbeeld van General Motors. Hebben zij ook de boot (of beter de auto) gemist door in te blijven zetten op benzineslurpende monsters? Van Rijn: ‘Het is lastig. Je ziet dat dit soort bedrijven op hun beurt ook weer gegijzeld worden door bijvoorbeeld de olie-industrie. Toch zal in de scenario’s van GM ook moeten staan, wat te doen als Shell en BP opeens beslissen “groen” te worden.’

Listig spel

Denken in scenario’s is dus een listig spel. Het Handboek Scenarioplanning, een strategisch instrument voor het managen van onzekerheid, helpt om die scenario’s beter in te regelen. Met als voornaamste doel? Mario van Rijn: ‘Door na te denken over de toekomst kun je slimmere keuzes maken. Maak daarbij niet de fout door scenario’s te verwarren met trends. Toekomstscenario’s gaan verder en zijn creatiever. Scenariodenken getuigt ook van lef.’ Het handboek getuigt ook van lef. Met bijna vijfhonderd pagina’s is het een zeer compleet naslagwerk van zo’n beetje alles wat er over scenarioplanning bekend is. Met bestaande modellen, maar ook nieuwe door de auteurs toegevoegde modellen. Niet alleen theoretisch, zeker ook heel praktisch met duidelijke cases. In een wereld die louter lijkt te accelereren, is het nuttig om middels heldere scenario’s robuuste strategische keuzes te maken. Voor wie dat wil, is de keuze voor een helder en compleet boek niet moeilijk. Het Handboek Scenarioplanning. Toekomstscenario’s als strategisch instrument voor het managen van onzekerheid  zal uw onzekerheid een stukje reduceren. Of zoals het handboek schrijft: kijk over de horizon, voorzie, anticipeer en word succesvol.

Aanvullende materialen

In de tweede, herziene druk zijn bij de hoofdstukken QR-codes opgenomen die leiden naar aanvullende materialen, zoals

• figuren, filmpjes en tools;
• hoger onderwijs: opdrachten, toetsvragen en diverse onderwijsprogramma’s om scenarioplanning te integreren in een curriculum;
• workshops en presentatiemateriaal.

Meer informatie

Zie ook: Instituut voor toekomstontwikkeling (IVTO).

Interview: Ronald Buitenhuis