Als we iets echt willen in ons leven, dan kunnen we vaak bergen verzetten. De voldoening die we halen uit iets wat betekenisvol voor ons is, voedt ons. En kleine tegenslagen? Die nemen we dan op de koop toe. In die zin is willen misschien wel dé sleutel voor ontwikkeling en kwaliteit.
Als we iets moeten geeft ons dat meestal niet meer plezier. We moeten onszelf er dan meer toe zetten. De energie die we daarvoor beschikbaar hebben, is op een bepaald moment ook wel op. Mensen die veel moeten zullen eerder afhaken, in een burn-out raken, of vertrekken in de hoop dat het ergens anders beter is.
We hebben er dus een hoop aan in ons werk en in ons leven het willen zo centraal mogelijk te zetten.
Maar dat is vaak niet de praktijk. Zeker op werkgebied zou je regelmatig het gevoel kunnen hebben veel te moeten. We moeten ons verantwoorden, we moeten professionaliseren, we moeten aan kwaliteit werken, et cetera. Voor je het weet vergeet je – juist doordat het moet – dat je het eigenlijk in de basis ook zelf wilt. Dat is wat er snel gebeurt en dat is zonde.
Juist bij een tekort aan personeel
Als we op het werk erg druk zijn en te maken hebben met schaarste in de bezetting, dan zou het heel slim zijn met elkaar werkplezier, zingeving en passie tot de allergrootste opdracht te maken van zowel het werkgeverschap als het werknemerschap. Gelukkige medewerkers vormen een cruciale sleutel tot goede kwaliteit en bij de keuzes die we maken zou de eerste toetssteen dus moeten zijn of het de intrinsieke motivatie in de praktijk groter zou maken (doen!) of niet (nog even twee keer over nadenken).
Een meisje van tien dat uit bed wil om iets van haar ochtend te maken, is dan veel fijner dan datzelfde meisje dat om kwart voor acht naar beneden moet van haar vader. Een jonge vrouw die zelf verantwoordelijkheid wil nemen voor de onderneming in relatie tot haar eigen levenspad is onbetaalbaar. Kinderen die zelf in de winter in korte broek willen lopen en daarvan dan tijdens het voetballen veel spijt krijgen, hebben hun les voor altijd geleerd. En boeren die zelf willen nadenken over het verbeteren van de luchtkwaliteit zullen sneller met duurzamere oplossingen komen dan boeren die moeten bijdragen aan de luchtkwaliteit.
Hoe komt het toch, dat we zoveel lijken te moeten? Dat we toch zoveel sturen op control? Wat is daarvan het voordeel? Hoe denken we dat dat uiteindelijk leidt tot hogere kwaliteit? Wie piano wil leren spelen, gaat zoveel sneller dan wie alleen doet wat de juffrouw heeft opgegeven. En houdt dat zoveel langer vol. Dan kunnen we het verplichte huiswerk gaan controleren, maar daarmee slaan we de plank behoorlijk mis.
Zou dat met kwaliteit op het werk niet precies hetzelfde zijn? We weten het allemaal, maar toch denken we steeds nog wel ongestraft een moetje te kunnen toevoegen. Alsof motivatie de optelsom is van het eigen willen plus de externe prikkel. Maar dat is niet zo. Als we iets vanbinnen willen en het dan ook nog moeten, gaat dat willen juist snel een klein beetje kapot.
Wat als willen de basis zou zijn?
Wat als er geen moeten zou zijn? Gewoon als gedachte-experiment: zou jij dan kwaliteit willen leveren? Zou je daarvoor ook willen weten wat je goed doet en wat je beter anders zou kunnen aanpakken? En hoe zou jij daarachter willen komen? Zou je je dan ook willen inzetten voor je ontwikkeling? Of zelfs een collega aanspreken als de kwaliteit van het werk – en daarmee misschien wel jouw werkplezier – daaronder te veel zou lijden? En zou je je in de basis willen verantwoorden voor de keuzes die je maakt?
Stel je eens voor dat je daar samen ‘ja’ tegen zegt en daar echt voor gaat staan. Dan blijft er toch bijna geen moeten meer over? Zoals Thom Verheggen altijd zo mooi zegt:
Als we beginnen bij moeten, dan willen we niet meer zoveel. Maar als we beginnen bij willen, dan moeten we niet meer zoveel.
De vraag is of je de beleving kunt veranderen. Zo was er een leidinggevende die haar werk had vertaald in vier pijlers en één daarvan noemde ze ‘randzaken’ en die ervoer ze echt als moeten. Het ging dan vaak over het uitzoeken van personele kwesties en wat er dan wel of niet mogelijk was.
Toen ze daar wat langer bij stilstond, kwam ze tot de conclusie dat veel van die zaken voor haar inderdaad randzaken waren, maar voor de mensen die ze leidinggaf juist heel belangrijk waren. En zij vond het op haar beurt weer heel belangrijk dat de medewerkers zich goed geholpen voelden. Toen ze dat had ontdekt, merkte ze dat ze het regelen van de randzaken heel anders ging beleven.
Moeten hoort er ook een beetje bij
Natuurlijk hoort moeten er soms ook gewoon een beetje bij. Als je wilt eten, zul je dat toch even moeten regelen. En als je het product wilt promoten, zul je wellicht toch die spannende presentatie moeten geven. Soms zul je alleen de beleving kunnen veranderen en soms zal er in dat moeten veel meer ruimte zitten dan je denkt en kun je het moeten vervangen door het willen. De vraag is dus wat jij kan doen om dat willen op je werk weer wat meer centraal te zetten. En hoe je dat willen kunt blijven vasthouden – zelfs als het moet!
Pak eens iets wat moet en waar je last van hebt bij de kop. Zoek eens uit van wie dat moet, wat er dan precies moet, waar dat dan precies staat en waarom dat moet. Meestal hebben we op ons werk uiteindelijk heel veel zelf bedacht en kunnen we dat samen gewoon veranderen. Wat is de zorg achter de oplossing die je moet volgen? En kun je daaraan vanuit je eigen professionaliteit niet ook gewoon anders invulling geven?
Bron: De Oplossingenmachine
Door: Wouter Hart, Thom Verheggen
