Het achtfasenproces voor verandering van Kotter

De methoden die bij geslaagde transformaties gebruikt worden, zijn alle gebaseerd op één fundamenteel inzicht: dat om een groot aantal redenen ingrijpende verandering niet gemakkelijk tot stand komt. Het achtfasenproces van Kotter helpt om organisatieveranderingen wel te laten slagen. In dit artikel wordt het model uitgelegd.

Geschatte leestijd: 6 minuten

Zelfs als het voor een objectieve waarnemer duidelijk is dat de kosten te hoog zijn, of dat producten niet goed genoeg zijn, of dat niet adequaat wordt gereageerd op de veranderende eisen van de consument, kan de noodzakelijke verandering toch stagneren vanwege naar binnen gerichte culturen, een verlammende bureaucratie, starre bedrijfsregels, een laag niveau van vertrouwen, gebrek aan teamwerk, een arrogante houding, gebrek aan leiderschap in het middenkader, en algemeen menselijke angst voor het onbekende. Om effectief te zijn moet een methode die ontworpen is om strategieën te veranderen, processen te reengineeren, of de kwaliteit te verbeteren, zich goed rekenschap geven van deze barrières en er goed mee omgaan.

Alle diagrammen neigen ertoe de werkelijkheid eenvoudiger voor te stellen dan zij is. Daarom heb ik het achtfasenproces met enige aarzeling opgesteld. Hierin worden in het kort de stappen opgesomd die leiden tot kleine of grote, maar vooral geslaagde verandering in organisaties. Dit proces bestaat uit acht fasen; iedere fase houdt verband met een van de acht fundamentele fouten die transformatieprojecten ondermijnen.

Het achtfasenproces voor ingrijpende verandering

Urgentiebesef vestigen

• Markt- en concurrentieonderzoek
• Crises, potentiële crises en belangrijke kansen vaststellen en ze bespreken

De leidende coalitie vormen

• Een groep samenstellen met genoeg macht om leiding te geven aan de verandering
• Zorgen dat de groep als een team samenwerkt

Een visie en strategie ontwikkelen

• Een visie creëren die richting helpt geven aan de veranderingsoperatie
• Strategieën ontwikkelen om die visie te realiseren

De veranderingsvisie communiceren

• Alle mogelijke middelen gebruiken om voortdurend de nieuwe visie en strategieën te communiceren
• De leidende coalitie als rolmodel laten dienen voor het gedrag dat van de medewerkers verwacht wordt

Door ‘empowerment’ een breed draagvlak voor actie creëren

• Obstakels uit de weg ruimen
• Systemen of structuren veranderen die de veranderingsvisie ondermijnen
• Het nemen van risico’s en onconventionele ideeën, activiteiten en daden aanmoedigen

Kortetermijnsuccessen genereren

• Zichtbare verbeteringen in de prestaties of duidelijke successen plannen
• Deze successen behalen
• De mensen aan wie de successen te danken zijn openlijk erkenning geven en belonen

Verbeteringen consolideren en meer verandering tot stand brengen

• De toegenomen geloofwaardigheid gebruiken om alle systemen, structuren en beleidsregels die niet op elkaar en op de transformatievisie aansluiten, te veranderen
• Mensen aannemen die de veranderingsvisie kunnen implementeren; deze mensen bevorderen en in hun ontwikkeling begeleiden
• Het proces versterken met nieuwe projecten, thema’s en ‘change agents’

Nieuwe benaderingen in de organisatiecultuur verankeren

• Betere prestaties leveren door klant- en productiviteitgericht gedrag, meer en beter leiderschap en effectiever management
• Duidelijk maken wat de relatie is tussen het nieuwe gedrag en het succes van de organisatie
• De ontwikkeling van leiderschap en de opvolging veiligstellen

Waar dragen de fases aan bij?

De eerste vier fasen in het transformatieproces dragen ertoe bij dat de verstarde status-quo in beweging komt. Als verandering gemakkelijk zou zijn, zou al die inspanning niet nodig zijn. In de fasen vijf tot en met zeven worden vervolgens veel nieuwe methoden van aanpak geïntroduceerd. Tijdens de laatste fase worden de veranderingen in de organisatiecultuur verankerd en zorgt men ervoor dat deze beklijven.

Het komt vaak voor dat mensen die onder druk staan om resultaten te boeken, proberen om bij een ingrijpende veranderingsoperatie fasen over te slaan – en soms nog een flink aantal ook. Een intelligente en bekwame topmanager vertelde me onlangs dat zijn pogingen om een reorganisatie tot stand te brengen
door het overgrote deel van zijn managementteam tegengehouden werden.

Gesprek met de manager

Ons gesprek verliep ongeveer als volgt:
“Zijn uw mensen ervan overtuigd dat de huidige situatie onhoudbaar is?”, vroeg ik. “Voelen ze werkelijk de dringende noodzaak van verandering?”
“Sommigen. Maar de meesten waarschijnlijk niet.”
“Wie dringt op deze verandering aan?”
“Ik denk dat ik dat in hoofdzaak ben”, gaf hij toe.
“Heeft u een aansprekende visie voor de toekomst en strategieën om dit te bereiken, waarmee u kunt uitleggen waarom deze reorganisatie noodzakelijk is?”
“Ik denk het wel”, zei hij, “maar ik weet niet zeker hoe duidelijk het is.”
“Heeft u ooit geprobeerd om de visie en strategieën op een paar velletjes papier samen te vatten?”
“Niet echt.”
“Begrijpen uw managers die visie en geloven ze erin?”
“Ik denk dat de drie of vier belangrijkste figuren achter me staan”, zei hij, maar toen gaf hij toe, “maar ik zou niet verbaasd zijn als veel anderen of het concept niet begrijpen, of er niet helemaal in geloven.”

Vertaling naar Achtfasenproces

Vertaald naar het achtfasenproces was deze topmanager met zijn idee van een reorganisatie onmiddellijk doorgegaan naar fase 5 in het transformatieproces. Maar omdat hij de daaraan voorafgaande fasen grotendeels overgeslagen had, stuitte hij op een muur van verzet. Had hij de mensen de nieuwe structuur door de strot geduwd, wat hij had kunnen doen, dan zouden ze ontelbaar veel slimme manieren gevonden hebben om het soort gedragsverandering dat hij verlangde te ondermijnen. Hij wist dat dit zo was, hij was teleurgesteld en zat in een impasse. Zijn verhaal is niet ongebruikelijk.

Mensen proberen organisaties vaak te transformeren door alleen stap 5, 6 en 7 te nemen, vooral als het erop lijkt dat één enkele beslissing – om te reorganiseren, een overname te doen of mensen te ontslaan – het leeuwendeel van de noodzakelijke verandering tot stand zal brengen. Of ze raffelen de fasen af zonder het karwei ooit echt af te maken. Of ze slagen er niet in eerdere fasen te versterken als ze verder gaan, met als gevolg dat het urgentiebesef verdwijnt of de leidende coalitie uit elkaar valt.

De waarheid is dat wanneer je een van de inleidende activiteiten (de fasen 1 tot en met 4) achterwege laat, je maar zelden een basis tot stand kunt brengen die solide genoeg is om op voort te bouwen. En zonder de afwerking die in stap 8 plaatsvindt, haal je nooit de eindstreep en kun je de veranderingen nooit doen beklijven.

Bron: Leiderschap bij verandering

Door: John P. Kotter