Organisaties kiezen er vaak voor ook hun langetermijnstrategie in een A3’tje te vervatten. De strategische dialoog start ook vaak met het ontwikkelen van een concreet jaarplan op één A3. Het jaarplan moet een realistisch beeld weergeven van de voornemens van de organisatie voor het komend jaar. Leidend in het A3 jaarplan zijn dan ook de missie en visie van een organisatie en de hieruit geformuleerde succesbepalende factoren voor het komende jaar.
Het overige deel van het A3 jaarplan is daarvan afgeleid en bestaat uit een overzichtelijke weergave van de beoogde prestatie-indicatoren en doelstellingen (het wat) voor het komende jaar en de noodzakelijke acties en inspanningen (het hoe) voor het behalen van dit resultaat.
EFQM-model
Door dit proces per succesbepalende factor te doorlopen ontstaat inzicht in de rode draden van het A3 jaarplan. Daarbij kunnen de prestaties en de acties worden geordend aan de hand van de aandachtsgebieden van het gekozen managementmodel, waarbij in ieder geval het onderscheid gemaakt wordt in resultaatgebieden en gebieden voor uitvoering. Het jaarplan volgt daarmee het kernprincipe van het EFQM-model.
De resultaatgebieden bevatten de prestatie-indicatoren en doelstellingen onderverdeeld naar bijvoorbeeld verschillende belanghebbenden. De voornaamste prestaties van bijvoorbeeld een ziekenhuis zijn voor de volgende partijen:
- Patiënten;
- Samenwerkingspartners;
- Medewerkers;
- Samenleving;
- Raad van Bestuur;
- Zorgverzekeraars.
Uitvoeringsgebieden INK-model
De te ondernemen acties om deze doelstellingen te bereiken kunnen worden geordend naar bijvoorbeeld de vijf uitvoeringsgebieden van het INK-managementmodel:
- Leiderschap;
- Strategie en beleid;
- HR-beleid;
- Middelen en partnerships;
- Producten, diensten en processen.
Bijlagen bij A3 jaarplan
Het A3 jaarplan heeft soms twee bijlagen, die in de ogen van een organisatie wenselijk kunnen zijn om de realisatie van het jaarplan beter mogelijk te maken:
- Het managementcontract: een onderlegger voor de resultaatgebieden (met de doelstellingen op de genoemde prestatie -indicatoren).
- Een actieplan: een onderlegger voor grote acties die om een uitwerking vragen in taken (wie doet wat wanneer).
Daarmee zijn acties en resultaten gekoppeld aan de verantwoordelijke medewerkers. Iedereen weet daarmee wie aanspreekbaar is voor wat.
Het opstellen van een A3 jaarplan
Het opstellen van een A3 jaarplan vindt plaats in dialoog met medewerker(s). Gezamenlijk sta je stil bij vragen als: Wat waren de bereikte resultaten van het afgelopen jaar? Wat waren hierin de successen? En hoe kunnen we hiervan leren voor het komende jaar? Daarnaast sta je stil bij nieuwe relevante ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Daarbij staat de vraag centraal: wat zijn hiervan de consequenties voor het A3 jaarplan van het komende jaar?
Een eerste stap in het continue strategieproces kan een omgevingsanalyse op basis van data zijn. Organisaties ontkomen er niet meer aan om aandacht te besteden aan datagedreven werken en business intelligence. Je kunt daarna starten met het opstellen van een A3 jaarplan of jaarplanaanschrijving/ kaderbrief door het hoogste managementniveau. Deze dient dan als kader voor alle daarvoor benodigde A3 jaarplannen. Je kunt echter ook kiezen voor een andere benadering: het bottom- up ontwikkelen en opbouwen van het gemeenschappelijke plan. Veel kennisintensieve organisaties en startende organisaties kiezen voor dit laatste. Je creëert daarmee vooraf betrokkenheid en stimuleert de creativiteit van medewerkers, hetgeen het draagvlak vergroot en de betrokkenheid van de professionals met het opgestelde plan versterkt.
Ook startende organisaties kiezen vaak voor een bottom-upbenadering voor het samenstellen van het jaarplan. Ze doen dit vaak vanuit de wil de organisatie gezamenlijk te bouwen en richting te geven. Ook hier staan kennis en ervaringsdeling in teams centraal in het proces. Bij de bottom-upbenadering is het aan te bevelen om vooraf duidelijke spelregels vast te stellen en een uniforme werkwijze af te spreken. Dit vereenvoudigt het bereiken van consistentie en samenhang in de plannen. Hieronder tref je een voorbeeld aan van een benadering voor het opstellen van A3 jaarplannen.
Stappenplan strategieproces
Voorbeeld: Stappenplan van een strategieproces gebaseerd op de A3 methodiek
- Kennismaking met de A3 methodiek en haar uitgangspunten (eventueel aanvullend transparant maken van het strategieproces en de plaats van de A3 methodiek en evt. externe partners daarin);
- In de voorbereiding van de jaarplanaanschrijving of kaderbrief kan een data-analyse van grote waarde zijn. Ook gedurende de bijeenkomsten kunnen datavragen ontstaan;
- Het topmanagement stelt een jaarplanaanschrijving of kaderbrief op in de vorm van een A3 jaarplan. Soms wordt ook een organisatiebreed jaarplan opgesteld. Dit kan eventueel worden uitgesteld tot na het opstellen van de plannen voor de organisatieonderdelen;
- De jaarplanaanschrijving of kaderbrief wordt samen met een toelichting op de A3 methodiek toegezonden aan de verschillende managers als kader voor het opstellen van een A3 jaarplan voor het organisatieonderdeel;
- De teams stellen gezamenlijk een concept op voor het A3 jaarplan voor hun organisatieonderdeel. Tevens wordt een consistentietoets uitgevoerd met het organisatiebrede A3 jaarplan;
- De concept-A3 jaarplannen worden verspreid naar alle managers en eventueel naar enkele (staf)medewerkers;
- In een bijeenkomst met de eigenaren van de plannen wordt de samenhang getoetst en vindt eventuele bijstelling en terugkoppeling naar het team van opstellers plaats;
- Het bijgestelde concept-A3 jaarplan wordt vastgesteld. Tevens wordt een afspraak gemaakt voor het eerste A3 voortgangsgesprek;
- Het vastgestelde jaarplan wordt gedeeld en besproken met het team dat een bijdrage gaat leveren aan de realisatie van het A3 jaarplan. De voortgang van het A3 jaarplan wordt vast onderdeel van de periodieke A3 voortgangsgesprekken.
Bron: Jaarplan op één A3
Door: Henk Doeleman
