De roep om een krachtiger en meer dienstverlenende overheid stelt hoge eisen aan leidinggevenden in alle echelons. Volgens Henk Doeleman, Herman Fijn, Nico Helder en Jos Kok zal het bekende instrumentarium dan ook grondig herzien moeten worden.
In hun boek Leiderschap in de publieke sector – Over richting geven en ruimte laten bij verandering geven zij de handvatten die nodig zijn om zowel individueel als collectief de huidige en komende uitdagingen aan te gaan. Managementboek interviewde Henk Doeleman.
Is het openbaar bestuur, zoals u schrijft, sterk in verandering of is het hoog tijd dat dat daadwerkelijk gebeurt?
‘In het openbaar bestuur is veel in verandering wat taak- en functieverschuivingen betreft. Qua leiderschap en cultuur is echter weinig verandering te bespeuren. Verbeteringen blijven sterk regelgedreven in plaats van praktijk- of waardengedreven. Transactioneel leiderschap is dominant: je voldoet wel of niet aan de regels. Bij transformationeel leiderschap staat de “bedoeling” meer centraal en wordt de praktijk daaraan getoetst. Opvallend is dat bij vrijwel iedere organisatie in het openbaar bestuur uitgebreide MTO’s (met een enkel paragraafje leiderschap) worden gedaan, maar veel minder leiderschapsonderzoeken. Dit terwijl leiderschap meer invloed heeft op de prestaties.’
Competentiedenken moet dus verder gaan dan de vaak gedefinieerde competenties.
Er is in ieder geval een ingrijpende cultuurverandering nodig, zo veel is wel duidelijk. Maar hoe krijg je in vredesnaam mensen zo ver voor wie verantwoording en controle sinds mensenheugenis de norm zijn?
‘Dit is de kernvraag van het boek. Deze paradigmashift kan alleen worden bereikt door “goede” voorbeelden te delen. Dat geeft inspiratie. De drie decentralisaties in het kader van de Participatiewet, de Jeugdwet en de Wet Maatschappelijke Ondersteuning hebben geleid tot innovatieve manieren van organiseren. Voorbeelden vanuit een reflectieve praktijk kunnen leiden tot nieuwe inzichten op het gebied van handelen in de praktijk: presentie, integraliteit, legaliteit en legitimiteit. Dit vraagt om de intrede van transformationeel leiderschap ook binnen het openbaar bestuur.’
Is dat voldoende? Er zal toch ook het nodige op het gebied van regelgeving en procedures moeten veranderen. Transformationeel leiderschap nodigt immers uit tot een zekere mate van ‘vrijzinnigheid’.
‘Transformationeel leiderschap vraagt om minder regelgedrevenheid en meer waardengedrevenheid. Deze omslag vraagt om een zorgvuldige afbouw van regels en administratieve lasten en tegelijkertijd een versterking van waardengedreven handelen. Dit om willekeur of een adhocratie te voorkomen. Waardengedrevenheid leidt tot meer maatwerk en vrijheid te handelen naar het eigen inzicht vanuit het perspectief van de waarden. Dat is professionaliteit!’
Dat lijkt me niet eenvoudig in een cultuur die door en door verpolitiekt is. Met het afbouwen van regels en verantwoordingsverplichtingen tast je ook de machtspositie aan die mensen hebben opgebouwd. Die geven ze niet zo maar op.
‘Klopt. Ik neem dan ook waar dat de ombuiging die ik voorsta, er één is van “jaren” en van “vallen en opstaan”. De macht van staven moet in sommige gevallen echt doorbroken worden. Deze macht is soms echter ook ontstaan door een gebrek aan leiderschap (en verantwoording nemen) van de lijn.’
U bepleit onder meer de ontwikkeling van dyadisch leiderschap. Dat thema kom je in de managementliteratuur maar zelden tegen.
‘Het dyadisch leiderschap, de kwaliteit van de relatie tussen twee individuen, krijgt inderdaad ten onrechte relatief weinig aandacht. De LMX-theorie bijvoorbeeld, vanaf Liden, Graen en Uhl-Bien in 1975, die uitgaat van het denken van persoonlijke relaties in-group en out-group, is één van de meest effectief gebleken inzichten. Het bewust omgaan met relaties om persoonlijke doelen te bereiken vanuit de goede keuze voor welke individuen van de in-group deel uitmaken leiden aantoonbaar tot ondersteuning, verbondenheid en commitment van de ander aan jouw persoonlijke doelen. De kwaliteit van de persoonlijke relatie kan dus het verschil maken.’
De instituten die managers van hoog tot laag opleiden, komen er in uw boek niet zo goed af; ze lijken niet te snappen hoe je effectief leiderschap ontwikkelt.
‘Dat klopt! Ik verbaas mij inderdaad over het feit dat relatief weinig opleiders en bureaus zich bekommeren om de aantoonbare impact van hun interventies op de performance. Ze werken vanuit overtuigingen, zonder zich af te vragen of deze overtuiging nu de juiste is in de context van de opdrachtgever. Hiermee wil ik niet zeggen dat er geen parels zijn onder de professionals die zich met dit vakgebied bezig houden. Ik signaleer ook een enorme kloof tussen wetenschap en praktijk. Ook meer “onderbouwde aanpakken” ontbreken vaak. De kwaliteit van integrale leiderschapsontwikkeling mag meer worden geagendeerd.’
Als ik het goed begrijp, bent u geen voorstander van het competentiedenken. Terwijl bijvoorbeeld de onderwijssector die juist hartstochtelijk omarmt. Daar is jaren geleden al officieel vastgesteld aan welke competenties een schoolleider moet voldoen en die worden regelmatig geactualiseerd.
‘Ik ben geen voorstander van het overmatig “systeem”denken op het gebied van competenties: kwaliteit laten afhangen van prestatie(meting)gedreven en regelgedreven competenties. Ik denk meer in een waardegedreven en praktijkgedreven kwaliteit. Dit laatste laten zich niet geheel voorschrijven in registraties en regels. Competentiedenken, voor zover gevoed door een waarde- en praktijkgedreven benadering kan ik waarderen. Competentiedenken op basis van een prestatie(meting)gedreven en regelgedreven benadering kan ik inderdaad minder waarderen. Mooie illustratie is de Cito-score van mijn dochter in groep 8. Dit meet allerlei cognitieve vaardigheden over enkele jaren, maar geen doorzettingsvermogen, betrokkenheid, contextfactoren, discipline en, last but not least, de intrinsieke motivatie. Gelukkig presteert zij na drie jaar middelbaar onderwijs ver boven alle grafieken uit de Cito-toets. Competentiedenken moet dus verder gaan dan de vaak gedefinieerde competenties. Voor het eerder genoemde transformationele leiderschap gelden bijvoorbeeld: inspiratie, individuele aandacht, intellectuele uitdaging en charisma.’
Niets meer missen?
Schrijf je dan in voor onze nieuwsbrief
Tot slot: u betreurt de sterke domeinoriëntatie in de non-profitsector. Toch schrijft u een boek voor diezelfde non-profitsector.
‘Ik ga graag een grote uitdaging aan. Ik hoop met mijn onderzoeken en visie een bijdrage te leveren aan een non profitsector die efficiënter en flexibeler wil werken. Kortom, een beter antwoord op maatschappelijke opgaven waarbij tevens tijd en geld wordt bespaard. De kwaliteit van de dienstverlening moet op peil blijven gedurende de veranderingen. In de Hervormingsagenda van de Rijksdienst van het kabinet wordt bijvoorbeeld gesproken over drie doelstellingen: goede dienstverlening voor burgers, bedrijven en instellingen, grotere slagvaardigheid en vermindering van overbodige bureaucratie, en vermindering kosten voor personeel en materieel van de rijksdienst. Het veranderen van het hiervoor benodigde gedrag in een bureaucratie kent vele belemmeringen. Het veranderproces is er één van “jaren” en “vallen en opstaan”. Deze transformatie vraagt nieuwe vormen van publiek leiderschap. Zeker in een context van een bureaucratie en opgebouwde machtsposities zal ombuiging immers veel vragen. Transformationeel leiderschap is een keuze, het is te leren!’
Bron: Managementboek
