Twee weten meer dan één. En dus drie meer dan twee, vier meer dan drie, en vijf meer dan vier. In theorie althans, want groepsdenken leidt tot bias.
Sinds mensenheugenis nemen we beslissingen in groepen. Als je de kennis die aanwezig is in een groep op de juiste manier bij elkaar optelt, is de gedachte, dan is de som meer dan het geheel der delen. Maar in de praktijk maken groepen dat potentieel vaak niet waar. In plaats van dat ze de kennis van individuele leden aggregeren tot weloverwogen beslissingen, maken ze grotere vergissingen dan individuen zouden doen. Dat heeft twee oorzaken. Allereerst kopiëren groepsleden informatiesignalen van anderen, ook als informatie onjuist of misleidend is. Daarnaast is er reputatiedruk: groepsleden leggen zichzelf het zwijgen op uit angst voor represailles of omdat ze bang zijn om uit de toom te vallen. Deze neiging van groepen om te ontsporen (meestal aangeduid als ‘groepsdenken’) heeft kwalijke gevolgen:
• Groepen slagen er niet alleen niet in om vergissingen van groepsleden te corrigeren, ze vermenigvuldigen die nog verder.
• Groepen vallen ten prooi aan watervaleffecten: groepsleden kopiëren de statements en handelingen van degenen die het eerst aan het woord waren.
• Groepen polariseren: ze nemen extremere standpunten in dan de individuele groepsleden voorafgaand aan het groepsoverleg hadden.
• Groepen focussen op wat iedereen al wist. Ze nemen cruciale informatie niet in beschouwing waarover slechts een of enkele groepsleden beschikken.
Blijf bias de baas
Als je de valkuilen kent, kun je groepsoverleggen zodanig structureren dat ze een grotere kans van slagen hebben. Beproefde methoden:
• Leg de leider het zwijgen op. Als leidinggevenden hun eigen visie meteen al geven, ontmoedigen ze de aanwezigen om andere meningen in te brengen.
• ‘Prime’ kritisch denken. ‘Primen’, een term uit de sociale wetenschap, wil zeggen dat je een gedachte of associatie met iets oproept om keuzes of gedrag van mensen te beïnvloeden. Als je ze vooraf een taak geeft waarbij ze kritisch moeten nadenken, zijn ze veel meer geneigd om daarna bloot te geven wat ze weten en vinden.
• Geef de groepsleden specifieke rollen. Ken aan iedereen vooraf openlijk een vakinhoudelijke rol toe (juridisch, statistisch, economisch enzovoort). Groepsleden dragen dan bij vanuit hun eigen expertise, die bekend is bij en gewaardeerd wordt door de anderen.
• Stel tegenteams in. Je kunt zulke teams twee dingen laten doen: het primaire team proberen te laten verslaan in een simulatie, of de best mogelijke case proberen te laten maken tegen een voorstel of plan.
De reputatiewaterval: een voorbeeld
Albert zegt dat het nieuwe project van zijn bedrijf succesvol zal zijn. Barbara is daar niet van overtuigd, maar ze stemt met Albert in omdat ze niet onwetend, tegendraads of sceptisch wil overkomen. Als Albert en Barbara het erover eens zijn dat het project een succes wordt, wil Cynthia ze niet publiekelijk tegenspreken. Sterker: ze stemt met hen in – al is ze het niet met ze eens – omdat ze hen niet tegen zich in het harnas wil jagen. Nu Albert, Barbara en Cynthia zich eensgezind achter het project scharen, staat het hun collega David enorm tegen om ze tegen te spreken – zelfs al heeft hij daar heel goede argumenten voor. Het team geeft het project uiteindelijk unaniem groen licht – ondanks dat het merendeel van de teamleden denkt dat het slecht afloopt.
Bron: Harvard Business Review, december 2014 (vertaald en bewerkt door Management Trends)
