Veel leidinggevenden hebben een comfortabele voorkeursstijl totdat ze merken dat hun repertoire te klein wordt. Op maat leidinggeven is iets dat je kunt leren stelt internationaal managementopleider Ron Meyer. Dat betekent soepel laveren tussen de vele stijlparen in leiderschap. ‘In elk van de paren heb je de meer traditionele en de meer moderne stijl. Gooi die oude stijl niet weg!’ Meyer vertelt er over tijdens de collegereeks Leiderschap met impact.
Hoe kom je eigenlijk aan een voorkeursstijl?
‘Dat is een combinatie van nature en nurture. Vanuit je persoonlijkheid heb je bepaalde trekjes, van je ouders leer je dingen, als jonge werkende zie je voorbeelden om je heen die je wel of niet aanspreken en dan kom je in bepaalde routines terecht, in een bepaalde comfortzone. Maar jouw eigen kracht wordt vaak ook je eigen valkuil. You overplay your strengths. Er wordt vaak gezegd dat je moet voortbouwen op je kracht, maar dan krijg je ook meer van hetzelfde, daar zit weinig ontwikkeling in.’
Wanneer merkt een leider: ik moet wendbaarder zijn, ik heb een te beperkt repertoire?
‘Of ze dat zelf merken is nog maar de vraag. Als ik er bij word gehaald omdat zo’n leider vastloopt, dan merk ik het aan zinnetjes als: daar heb ik niks mee, met die jonge mensen kan ik niks, met dat type kan ik niet werken. Het ligt aan de ander terwijl het onvermogen is in je eigen leiderschap. Op een lager niveau en in een kleiner team kom je daar nog wel mee weg, maar als je meer mensen moet aansturen en de diversiteit in je stakeholderveld toeneemt, dan zul je je stijlrepertoire moeten verbreden.’
Stijlparen in leiderschap
Meyer, coauteur van het boek Leadership Agility, leert ze die wendbaarheid aan de hand van tien ‘stijlparen’ in leiderschap, paradoxen waartussen de leider zich kan bewegen zoals controlerend versus faciliterend of eisend versus aanmoedigend. ‘We hebben de tien belangrijkste leiderschapsvragen beetgepakt en je kunt steeds op twee totaal verschillende manieren reageren. Er zijn twee uitersten én er is van alles daar tussenin. En helaas: er is geen beste manier. Elke stijl heeft voordelen en nadelen. Denk maar aan de opvoeding van je kinderen. Soms kan het heel goed zijn om strakke grenzen te trekken ook al vinden ze je dan even niet aardig. En soms kies je ervoor om iets even te laten gaan.’
Er is geen beste manier, maar je hebt wel trends toch?
‘In elk van de paren heb je de meer traditionele en de meer moderne stijl. En we zeggen er altijd bij: gooi die oude stijl niet weg. Trendy is niet altijd het beste en het is niet zo dat je alle shit kunt toeschrijven aan de meer traditionele stijl. Aanhangers van dienend leiderschap zijn vaak tegen autoritair leiderschap. Dat vinden ze ouderwets en zij zijn dan de moderne goeroes. Maar in onze stijlparen zetten wij tegenover dienend leiderschap de soevereine leider. Dienend is: ik ga als leider helpen om de doelen van de groep te behalen. Soeverein is: ik wil iets voor elkaar krijgen, wie helpt me mee? Dat laatste is echt niet fout, maar je bent niet dienend. Het is een andere vorm van leiderschap die soms erg nuttig is.’
Merk je dat dat traditionele repertoire minder gebruikt wordt?
‘Jazeker, en niet alleen op de werkvloer. Als ik leerkrachten spreek, dan vinden ze dat ouders toch wel erg zijn doorgeslagen in hun dienende opvoeding. Kinderen zijn de baas en er worden veel kleine terroristjes naar school gestuurd. Dienend is niet fout, maar je moet ook de valkuilen kennen. Je moet weten wanneer het werkt. Dat geldt trouwens voor elke stijl.’
Te wendbaar?
Kan iemand té wendbaar zijn? Een voorkeursstijl heeft ook wel iets veiligs en voorspelbaars voor de omgeving.
‘Dat is inderdaad een valkuil. Het gaat mis als mensen de echte jij niet meer herkennen, je inconsistent vinden of zich gemanipuleerd voelen. Ook dat is weer een paradox. Je wilt geen one trick pony zijn maar ook niet té wendbaar. Soms moet je heel consistent zijn en een andere keer ga je wel diversifiëren; ook met je wendbaarheid zit je in een paradox. De wendbare leider heeft ook de consistente stijl in z’n repertoire.’
Zijn er geboren leiders die deze wendbaarheid van nature beheersen?
‘Leiderschap is een vaardigheid die je leert, maar de een heeft wel meer talent dan de ander. En mensen leggen zichzelf vaak beperkingen op, hebben zoveel aannames over wat ze wel of niet kunnen. Ik heb nu eenmaal geen talenknobbel, ik heb geen hoofd voor cijfers, ik kan nu eenmaal niet met dat soort mensen omgaan. Het is vaak ook een rechtvaardiging om geen moeite te hoeven doen.’
Meyer heeft de indruk dat leiderschap nogal verheerlijkt wordt. ‘Als ik mensen vraag naar goede leiders dan noemen ze Gandhi of Obama ofzo. Ik zeg dan vaak: heb je niemand iets dichterbij? Je moeder, je opa, je trainer? De goede leider is vaak een mythische held ver weg. En die door de media geschapen beelden over ‘de leider’ vertroebelen de zaak soms ook. Je hoeft niet de hele tijd de leider uit te hangen, jij moet af en toe leiderschap vertonen, maar óók volgerschap tonen door een ander te ondersteunen, door je gewicht achter het idee van een ander te zetten, de ander in z’n kracht te zetten. Dat noem ik effectief volgerschap. Je leidt 20 procent van de tijd en je volgt 80 procent van de tijd, dat geldt voor iedereen tot en met de CEO.’
‘Leiderschap is gedrag’
Hoe geldt dat dan voor iedereen?
‘Leiderschap is gedrag, niet positie. Dat is de meest voorkomende misvatting die er is. Natuurlijk wil ik dat de topmanager leiderschap vertoont maar ik wil dat de koffiejuffrouw dat ook doet op de thema’s die haar aangaan. Wanneer er mensen in je team zitten die leiderschap vertonen, dan is dat geweldig en dan moet je dat steunen en zelf effectief volgerschap vertonen.’
Kunnen managers dat bedreigend vinden?
‘Mensen met ego-issues of angst vinden het minder leuk als ik dit soort dingen zeg, omdat zij te veel denken vanuit hiërarchie. Een goede leider wil juist dat ook anderen de lead pakken. En je hoeft niet bang te zijn dat het jou zelf minder belangrijk maakt. Eigenlijk neemt je macht alleen maar toe wanneer je anderen empowert. Je macht zit in jou, niet in je positie. Je macht is je overtuigingskracht, je charme, je redelijkheid, je doorzettingsvermogen. En natuurlijk geeft op een bepaalde stoel zitten je ook wel wat macht, maar daar red je het niet lang mee. Weten wanneer je niet moet leiden, maar moet volgen, dat is misschien wel de ultieme paradox.’
Over Ron Meyer
Ron Meyer is directeur van het Center for Strategy and Leadership en Hoogleraar Strategisch Leiderschap aan TIAS Business School. Hij schreef samen met Ronald Meijer het boek Leadership Agility.
- Meyer verzorgt een college in de collegereeks Leiderschap met Impact. Erbij zijn? Inschrijven kan hier.
Door: Jannie Benedictus
