Zoek je geregeld naar tegendraadsheid en naar andere zienswijzen om meerdere kanten van complexe kwesties te zien, en verken je belangrijke problemen doelbewust vanuit verschillende invalshoeken? Voor veel teams is het een hardnekkig probleem om gevarieerd denken en creatieve frictie te stimuleren.
Leiders moeten altijd vragen of het team voldoende tegendraadse input heeft gezocht en of het is blootgesteld aan alle kanten van een kwestie voordat de beslissing wordt genomen. Dit kan een tegenwicht zijn voor de neiging van veel teamleden met dingen mee te gaan om het gezellig te houden. Tegendraadse zienswijzen inbrengen is met name essentieel als er grote strategische beslissingen moeten worden genomen in een onzekere omgeving. Om te stimuleren tot uiteenlopende manieren van denken omringde Hala Moddelmog, voormalig voorzitter van Arby’s Restaurant Group Inc., een fastfoodketen met zo’n 3400 filialen, zich met collega’s met uiteenlopende etnische achtergronden, uit verschillende geografische gebieden en sociaal-economische klassen en met uiteenlopende persoonlijkheden. ‘Je hebt echt niet nog een jou nodig’, zei zij. Open blijven staan voor andere zienswijzen helpt ervoor te zorgen dat leiders niet al te veel worden belemmerd door beslissingsvalkuilen en dat ze hun ogen kunnen openen voor informatie of oplossingen die ze eerder misschien niet in overweging hebben genomen.Creatieve spanning is goed voor tegendraadsheid
Uit onderzoek blijkt dat creatieve spanning stimuleert tot betere ideegeneratie en groepsprobleemoplossing. Constructief verschil van mening en debat stimuleren mensen ertoe om de huidige aannames opnieuw te bekijken en om ruimte te scheppen voor creatief denken. John Lasseter, chief creative officer bij Pixar, Walt Disney Animation Studios en DisneyToon Studios, heeft een krachtige vorm van teamprikkeling beoefend. Bij Pixar moest het team dat aan een film werkte elke ochtend de output van de vorige dag beoordelen en dan bekijken hoe het beter kon. De teamleden werden verzocht om lastige vragen te stellen, om eerlijke kritiek te geven en om alternatieven op tafel te leggen. Deze praktijk was gebaseerd op de opvatting dat de teambeslissingen superieur waren aan elke individuele beslissing, maar alleen als je mensen uit hun comfortzone duwde. Sommige teamleden moesten eraan wennen om te worden uitgedaagd en bekritiseerd, maar de meesten zagen op een gegeven moment in hoe dit het product en de beslissingen verbeterde. Auteur Malcolm Gladwell heeft opgemerkt dat de beste entrepreneurs en vernieuwers meestal behoorlijk onaangenaam zijn – zij houden van discussie. Hij ging zelfs zover om onlangs te beweren dat het voor het ‘creëren van een sfeer van innovatie’ een belangrijke functie van het senior management is om ‘mensen toe te staan om onaangenaam te zijn’. Hierin weerklinkt een idee dat filosoof John Dewey in 1922 naar voren bracht: ‘Conflict is de horzel van de gedachte. Het stimuleert ons tot observatie en herinnering. Het spoort aan tot uitvinding. Het geeft ons een schok die ons uit schaapachtige passiviteit haalt en het brengt ons ertoe om aandacht te schenken en dingen uit te denken. Conflict is een conditio sine qua non voor reflectie en vernuft.’De uitdaging
Het tegenovergestelde van vragen gebruiken om te prikkelen tot divergent denken is zich verenigen rond gedeelde zienswijzen of zich overgeven aan groepsdenken. Amazons Jef Bezos beschrijft ‘sociale cohesie’ geringschattend als ‘weeïge neiging van mensen die het fijn vinden om het met elkaar eens te zijn en die consensus behaaglijk vinden’. Bezos probeert bij Amazon een cultuur te creëren waar leiders vraagtekens zetten bij beslissingen waar zij het niet mee eens zijn, ‘zelfs als het vervelend is of energie vreet om dat te doen’.
Bezos is niet de eerste leider in het zakenleven die verschil van mening waardeert. Als chairman van General Motors Corp. zei Alfred P. Sloan Jr. eens aan het eind van een bestuursvergadering tegen zijn senior executives: ‘Ik neem aan dat we het hier allemaal volledig eens zijn over de beslissing. Dan stel ik voor dat we verdere bespreking van deze kwestie uitstellen tot onze volgende vergadering, teneinde onszelf tijd te geven om gebrek aan overeenstemming te ontwikkelen en om misschien enig inzicht te krijgen in waar de beslissing nu precies om draait.’
Hoe er met conflict wordt omgegaan, verschilt uiteraard sterk per cultuur. Er is culturele gevoeligheid voor nodig, vooral in multinationale situaties, om de juiste balans te vinden tussen enerzijds mensen stimuleren om hun uiteenlopende zienswijzen te uiten en anderzijds anderen niet te beledigen. De voordelen van open debat kunnen snel verdwijnen als er wrok of ruggenstekerij ontstaat.
Tips voor tegendraadsheid
- Cultiveer constructief debat in meetings. Help leiders en teamleden om gewend te raken aan een openhartigere dialoog met creatieve frictie over ideeën.
- Houd teams klein. Amazon vormt taskforces van slechts vijf tot zeven mensen, wat het makkelijker maakt om ideeën te testen en groepsdenken te voorkomen.
- Geef tegengas als er te snel consensus ontstaat. Dring aan op alternatieven. Daag teams uit, net als Sloan van GM deed, als ze het snel eens zijn over een complexe kwestie en vraag ze om dieper te reflecteren en om constructieve onenigheid te ontwikkelen.
- Werk met een advocaat van de duivel. Vraag voorafgaand aan meetings iemand om argumenten voor te bereiden die tegen de heersende zienswijze ingaan, en geef deze rol steeds aan iemand anders. Train mensen erop om de status-quo te betwisten en zorg ervoor dat ze daar de voordelen van zien.
