Er gebeurt op dit moment veel in de wereld. De geopolitieke spanningen rondom de handelsoorlog zorgen voor onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Dat heeft directe gevolgen voor het bedrijfsleven. Denk aan verstoorde toeleveringsketens en handelsstromen en de noodzaak om razendsnel in te kunnen spelen op een nieuwe realiteit. In zo’n context wordt één ding duidelijk: als organisatie moet je flexibel zijn om te blijven draaien.
Bij het realiseren van dit soort flexibiliteit ligt de focus vaak op een sterk digitaal fundament met moderne technologie. Dat is voor de meeste organisaties al een grote uitdaging op zichzelf. Toch is een flexibele IT-architectuur alleen niet voldoende voor een wendbare organisatie. Echte wendbaarheid begint bij je organisatiestructuur en de betrokkenheid van medewerkers bij verandering. Met andere woorden; hoe zorg je ervoor dat jouw organisatie niet alleen technologisch maar ook organisatorisch klaar is voor de toekomst?
Agile in de kern
Snel inspelen op veranderingen in de markt kan niet zonder een goede technologische basis. Een flexibel IT-landschap zorgt ervoor dat je soepel en efficiënt nieuwe technologieën kunt integreren met minimale impact op bestaande systemen en processen. Dit is de voedingsbodem voor innovatie en maakt dat je als organisatie snel reageert op markt- en technologische trends.
Toch wordt er te weinig aandacht besteed aan een minstens zo belangrijk aspect van een wendbare organisatie: de organisatiestructuur. Daarmee wil ik niet voorbijgaan aan het belang van goede technologie. Moderne technologie kan een bedrijf vooruithelpen, maar als de manier van werken niet mee verandert, blijft de echte transformatie uit. Wendbaarheid vereist dat het agile-gedachtegoed tot in de kern wordt doorgevoerd. Om dit te implementeren huren organisaties meestal externe coaches in. Maar een andere manier van werken begint bij de top van het bedrijf. Zolang zij niet volledig overtuigd zijn van het belang van wendbaarheid, is elke verandering bij voorbaat kansloos. Zodra de agile-coaches vertrekken, vallen organisaties terug in oude patronen. Echte wendbaarheid vraagt om een cultuur van blijvende hoge betrokkenheid, creativiteit en innovatie. Hoe zorg je daarvoor?
Nieuwe betrokkenheid
Het begint met een duidelijke strategie en kernwaarden die voor iedereen in de organisatie begrijpelijk en uitvoerbaar zijn. Medewerkers moeten niet alleen weten waar het bedrijf naartoe wil, maar ook hoe ze daar zelf een bijdrage aan kunnen leveren. Mensen gaan vliegen als ze zich kunnen verbinden aan strategische doelen en de ruimte krijgen om daar zelf invulling aan te geven. Anders gezegd is het belangrijk om het bedrijf zo in te richten dat medewerkers op andere manieren betrokken zijn bij de doelstellingen van het bedrijf. Dat betekent ook dat oplossingen niet langer alleen uit de directiekamer komen, maar dat medewerkers op alle niveaus meedenken en meebeslissen. Zodra er dan een verandering nodig is, bijvoorbeeld dankzij marktonwikkelingen, dan zoeken teams voortaan zelfstandig naar oplossingen. Hierdoor hebben medewerkers sneller door wat veranderingen betekenen voor het bedrijf, team of individu. Dat maakt ook dat je als geheel makkelijker én sneller inspeelt op veranderingen.
Shadow board, participatiemodel en zelforganiserende teams
Er zijn verschillende manieren te bedenken om medewerkers op een andere manier bij de koers van het bedrijf te betrekken, de een laagdrempeliger dan de ander. Bij Strict hanteren we de volgende methodes:
- Shadow board. Een shadow board is een club (jonge) medewerkers die op regelmatige basis in gesprek gaat met een MT-lid en kritisch meedenkt over onderwerpen die op de bestuursagenda staan. Hierdoor ontstaan er nieuwe ideeën vanuit andere perspectieven. Het is een laagdrempelige manier om in besluitvorming een brug te slaan tussen jonge professionals en het reguliere management.
- Participatiemodel. Dit houdt in dat je een organisatiemodel ontwikkelt waarin medewerkers kunnen participeren in het bedrijf. Bijvoorbeeld door aandeelhouder te worden. Een participatiemodel is wellicht niet binnen elke organisatie mogelijk, maar het is het onderzoeken waard.
- Zelforganiserende teams. Toewerken naar zelforganiserende teams is bovendien een manier om nieuwe betrokkenheid te creëren bij medewerkers. Teams zijn hierin tenslotte zelf verantwoordelijk voor hun vakgebied en bedrijfsprocessen. Ze stippelen zelf plannen uit, voeren het uit, evalueren en komen tot verbeteringen. Met als resultaat: sterke betrokkenheid.
Een wendbare organisatiestructuur
Het vermogen om snel in te spelen op veranderingen vereist meer dan de juiste software en tools. Als ik iets heb geleerd in mijn jaren bij Strict, dan is het wel dat het er vooral om gaat hoe je jouw bedrijf organiseert, hoe je samenwerkt en de mate waarin medewerkers zich kunnen aanpassen aan nieuwe uitdagingen. Daarvoor is het belangrijk dat ze invloed hebben op het beleid van het bedrijf, uitdagend werk doen en snel kunnen ontwikkelen. Daar ruimte voor krijgen vanuit de organisatie is cruciaal voor mensen om betrokken te zijn én te blijven bij hun werkgever. Natuurlijk kun je anno 2025 niet zonder een goede technologische basis om op ontwikkelingen in te spelen en te innoveren. Neem AI; het is het vliegwiel voor mensen om uitdagend werk te (blijven) doen. Maar je bent als organisatie pas écht succesvol als je ook in de organisatiestructuur wendbaarheid creëert.
Door Jan-Hein Bastiaenen, oprichter van Strict
