Het is de eeuwige zoektocht naar de pot met goud: wat maakt excellente bedrijven excellent? Wat doen ze? En wat niet? Het definitieve antwoord lijkt te zijn gevonden.
Veel strategie- en managementadvies is onbetrouwbaar of onbruikbaar. Dat komt doordat adviseurs en goeroes de grote rol van de toevals- of geluksfactor onderschatten, zeggen Michael Raynor en Mumtaz Ahmed (Deloitte). Uit bedrijven die buitengewoon succesvol zijn, worden allerlei lessen getrokken terwijl ze waarschijnlijk alleen maar geluk hadden. Executives bewieroken – en belonen – hun enorme prestaties terwijl hun succes waarschijnlijk alleen maar toeval was.
Wat is het geheim?
Wat niet wegneemt dat managers nu eenmaal willen weten: wat is het geheim van excellente bedrijven? En hoe kunnen we hun voorbeeld volgen? Dus telt de vakliteratuur talloze studies die dit pretenderen te ontrafelen, inclusief bestsellers als In search of excellence en Good to great. Al deze ‘successtudies zijn echter wetenschappelijk gezien niet of nauwelijks geloofwaardig, en de adviezen die eruit voortvloeien zijn dan ook in wezen futiel. Reden voor Raynor en Ahmed om een zeer grondige statistische successtudie uit te voeren naar de 25.000 ondernemingen die tussen 1966 en 2010 op Amerikaanse beurzen zijn verhandeld. Zij onderscheiden op basis daarvan 174 zogeheten Miracle Workers (de top van de top qua langdurige winstgevendheid), 170 Long Runners (de groep daaronder) en veel Average Joes.
Wat blijkt? Uitmuntende, zeer winstgevende bedrijven heb je in alle soorten en maten. Van innovatiewonder 3M (met duizenden producten in consumenten- en industriële markten) tot WD-40 (met slechts één, niet-gepatenteerd product dat ooit was ontwikkeld om roest op kernraketten te voorkomen). Van het wereldwijd aanwezige McDonald’s tot Luby’s, een cafetariaketen met amper honderd vestigingen. Van IBM tot Syntel, 200 keer zo klein als Big Blue.
Raynor en Ahmed gingen vervolgens op zoek naar het gedrag en de praktijken van deze Miracle Workers die hun succes konden verklaren – en raakten daarbij zeer gefrustreerd… Geen enkele praktijk bleek namelijk relevant te zijn. Een M&A-mijdende strategie? Nee: sommige Miracle Workers waren intensieve overnemers, andere juist niet – net als sommige Long Runners en Average Joes. Klantenfocus dan? Nee, ook niet. Innovatie? Bereidheid om risico’s te nemen? Nee. Al deze factoren waren te associëren met uitmuntende, goede en gemiddelde prestaties…
Doorbraak
Voor de onderzoekers kwam de doorbraak pas toen ze niet meer gingen kijken wat deze bedrijven doen (en waarin dus geen regels of wetmatigheden af te leiden zijn) maar hoe ze denken. En zo kwamen ze op het spoor van het geheim van consistent succesvolle bedrijven. Zij blijken slechts drie regels te volgen:
- Beter boven goedkoper – concurreer op differentiatie (merk, stijl, functionaliteit, duurzaamheid, gemak) in plaats van prijs. Miracle Workers concurreren vrijwel allemaal op differentiatie, Average Joes vrijwel allemaal op prijs.
- Inkomsten boven kosten – geeft prioriteit aan inkomstenvermeerdering (via hogere prijzen of grotere volumes) boven kostenverlaging.
- Er zijn geen andere regels – doe en verander alles wat je moet doen en veranderen om regel 1 en regel 2 te volgen.
Natuurlijk betekent regel 1 niet dat bedrijven hun relatieve prijspositie kunnen negeren. Dat kunnen ze niet, net zoals lageprijsconcurrenten het zich niet kunnen permitteren om de kwaliteit van hun producten of diensten te negeren. Het betekent ook niet dat je je prijzen niet kunt verlagen: het gaat er in feite alleen om dat ze hoger blijven dan die van je concurrenten. De essentie is dat je niet moet willen concurreren op low-price leadership. Op soortgelijke wijze betekent regel 2 niet dat je je kosten niet hoeft te verlagen: je kunt inefficiënties uit je operaties halen en je kosten verlagen én tegelijkertijd de ‘inkomsten boven kosten’-regel volgen. De essentie is dat je niet moet willen concurreren op low-cost leadership.
Excellente bedrijven versterken differentiatie
Regel 3 betekent dat er geen specifieke do’s en dont’s zijn op het niveau van: doe wel of geen acquisities, diversifieer of focus, mondialiseer of blijf thuis, pak je operaties, talentontwikkeling, leiderschapsstijl, bedrijfscultuur, beloonsysteem of whatever zus of zo aan. Het gaat er alleen maar om of iets is gericht op versterking van differentiatie (versus verlaging van je prijs) en vergroting van je inkomsten (versus verlaging van je kosten). Een praktijk die je differentiatie en inkomsten ondersteunt, is ‘goed’ – als diezelfde praktijk vooral je prijs en kosten verlaagt, is hij ‘slecht’. Dat inzicht is louterend maar misschien ook enigszins verontrustend: wat managers beslissen en doen is an sich goed noch slecht. Het enige wat telt, is hoe ze in hun beslissen en doen de drie regels volgen.
Bron: Michael E. Raynor en Mumtaz Ahmed in: Harvard Business Review, april 2013.
De integrale vertaling van dit artikel verschijnt in het vaktijdschrift Management Executive.
