Als het huis in brand staat, bestaat er voldoende urgentie en beseft doorgaans iedereen dat verandering noodzakelijk is. Een crisis test het verandervermogen. Maar juist in de goede tijden is het van belang om het verandervermogen te vergroten en regelmatig te beproeven, zodat veranderen niet slechts als een noodzakelijk kwaad wordt gezien en bij de volgende crisis het risico van onnodige schade wordt verminderd. Bijvoorbeeld door een constructieve reactie op afwijkingen te ontwikkelen, welke afwijking dan ook.
Verkrampte cultuur
Variërend van de behandeling van klachten tot het omgaan met fouten van medewerkers. Variërend van kritiek op het management tot afwijkingen van de begroting. Is de eerste reactie in die gevallen defensief, bagatelliserend of zelfs agressief – zeker als die van formele of informele leiders afkomstig is – dan ontwikkelt de organisatie geen open, lerende houding, maar juist een gesloten, verkrampte cultuur.
Organisaties met een groot verandervermogen (Meijers & Kops, 1996) kenmerken zich bovenal door een sterke ‘sense of purpose’ die verdergaat dan zo veel mogelijk geld verdienen (hoezeer een gezonde winstgevendheid ook belangrijk is). Als gevolg van die sterke oriëntatie op het bestaansrecht (purpose) kijken deze organisaties verder dan de kwartaalresultaten en voorbij de huidige producten- of dienstenportfolio. Bovendien werkt zo’n purpose doorgaans selecterend – het trekt mensen aan, maar stoot ook mensen af – en motiverend: medewerkers hebben een sterk besef van zingeving. Gemotiveerde medewerkers hebben over het algemeen een sterker gevoel van eigenaarschap, nemen verantwoordelijkheid op zich en zijn eerder bereid tot experimenteren. Op hun beurt zorgen tevreden medewerkers voor tevreden klanten, die een grotere loyaliteit ten opzichte van de organisatie vertonen.
Twee andere cruciale indicaties
Twee andere cruciale indicaties voor het verandervermogen van een organisatie zijn de snelheid waarmee wijzigingen worden doorgevoerd en het aantal hiërarchische lagen. Organisaties die snel wijzigingen kunnen doorvoeren hebben vaak de gewoonte om benoemingen, vooral in managementfuncties, aan termijnen te koppelen. Zodat een logisch beslismoment ontstaat: gaan we door of niet?
Een andere succesvolle gewoonte is het voortdurend veranderen van de samenstelling van teams, vooral als deze ‘winning’ zijn. Hierdoor verspreiden mensen die weten hoe hoog presterende teams werken, zich door de organisatie en wordt iedereen steeds uitgedaagd met andere soorten talenten samen te werken.
Bron: Management Control
Door: Ronald Meijers
