In een taaksysteem hebben de leden een gezamenlijk doel. Met elkaar hebben de leden van het taaksysteem de benodigde energie in zich om het gestelde doel te bereiken; zonder hun handelen gebeurt er immers niets. De leden van het taaksysteem kun je beschouwen als de bron van energie die het systeem nodig heeft om het taaksysteemdoel te bereiken.
Geschatte leestijd: 7 minuten
Inhoudsopgave
In de ideale situatie richten de leden hun beschikbare energie op de gezamenlijke taak. De gezamenlijke doelstelling wordt soepel gerealiseerd. In werkelijkheid is dit echter meestal niet het geval. Als we samenwerken, stappen we in een sociale context waar we in eerste instantie bezig zijn met onze individuele positie en het overleven in relatie tot elkaar. Er is weliswaar een hoop energie beschikbaar van de leden, maar die gaat naar andere zaken dan de gezamenlijke taak. Dit gaat ten koste van de effectiviteit van het taaksysteem als geheel. Het taaksysteem als geheel krijgt weinig voor elkaar.
Gedrag
De meest duidelijke en concrete laag waarop beïnvloeding plaatsvindt, is de laag van het zichtbare gedrag. In de omschrijving van de boven- en onderstroom behoort het zichtbare gedrag ook tot de onderstroom. De interactie tussen de leden (gedrag) bepaalt de mate waarin de beschikbare energie op de taak gericht wordt. We kunnen niet anders dan op elkaar reageren; gedrag roept gedrag op. Wat er letterlijk gezegd wordt, is niet zo belangrijk, hóé er gesproken wordt wel. Dit bepaalt in grote mate de effectiviteit van de samenwerking. En dat gaat over gedrag.
De meeste taaksystemen praten niet met elkaar over de manier waarop ze in gesprek zijn. Metacommunicatie is een vaardigheid die ze als taaksysteem nog moeten integreren. Ineffectieve gespreksvoering blijft onbesproken. En dat geldt voor de meeste lagen in de onderstroom: iedereen heeft gedachten, gevoelens, behoeften, sensaties of wordt onbewust gedreven door gebeurtenissen uit de geschiedenis van het taaksysteem, maar we hebben het er niet over.
Elke groep doet impliciet en onbewust een appel op het individu om zich aan te passen aan de ongeschreven codes voor toelaatbaar gedrag. Door de reactie van onze groepsgenoten krijgen we voortdurend informatie over welk gedrag past in de context waarin we ons bevinden en welk gedrag buiten de grenzen van het toelaatbare valt. We pikken dit bewust en onbewust op.
In een groep bestaan verschillende actie-reactiepatronen van gedrag (interactiepatronen). Stevig stelling nemen bijvoorbeeld roept meestal meer stevige stellingnames op. Het wordt al snel een discussie. Elke vergadering wordt er gediscussieerd. Onderdeel van het patroon is dat een deel van de groep juist stiller wordt als reactie hierop. Hoe steviger de stellingen, hoe stiller een deel van de groep wordt. Dat is een patroon. Verschillende gedragingen houden elkaar in stand. Wie de patronen kent, kan ze gemakkelijk herkennen en kan voorspellen wat er gaat gebeuren als de groep bij elkaar is. Vaak bestaan patronen al lang en zijn ze hardnekkig. Los van de individuele intentie gaan de leden mee in de bestaande interactiepatronen: ook de nieuwe leden.
Gedachten
Onze gedachten worden beïnvloed door de context waarin we ons bevinden. Deze gedachten hebben invloed op ons zichtbare gedrag. In groepen leven onderhuids vaak vergelijkbare overtuigingen tussen de leden. Voorbeelden zijn diep verankerde gedachten zoals: ‘Ik ben machteloos, het heeft geen zin om mijn stem te laten horen’, of ‘Als we gaan bespreken wat hier spannend is, trekken we een beerput open die nooit meer dicht zal gaan’. Gedachten rondom positie komen heel vaak voor: ‘Mijn plaats is onduidelijk’ of ‘Ik moet me hier laten horen, anders heb ik geen plek.’
Kenmerkend voor gedachten is dat ze impliciet zijn en persoonlijk beleefd worden. De leden hebben vaak het idee dat hun gedachten kenmerkend voor henzelf zijn. ‘Ik heb nou eenmaal altijd iets met het thema “plaats in de organisatie”.’
Tot op zekere hoogte is dat natuurlijk waar. Gedachten zijn veelal echter niet alleen persoonlijk in een systeem. Onbewust wordt je als lid meegenomen in gedachtenpatronen die in het systeem als geheel leven. Gedachten zijn -onbewust- besmettelijk. Zodra je je aansluit bij het systeem word je beïnvloed. Als je dit niet weet en niet toetst, ben je geneigd je gedachten persoonlijk te maken en te denken dat jij de enige bent die deze gedachten heeft. Maar als je zou toetsen of anderen vergelijkbare gedachten hebben, is de kans groot dat je niet de enige bent.
De gedachten horen bij het domein van het systeem en hebben invloed op de effectiviteit, omdat ze eerst gevoelens en dan gedrag oproepen. Het is belangrijk om het interactieniveau tussen de leden van het systeem te verkennen; wat er gebeurt waardoor deze gedachten ontstaan? Met andere woorden: wat is de precieze dynamiek in de groep die deze gedachten bij de leden activeert? Zoals de gedachte: ‘Ik mag hier geen fouten maken.’
Energie
De energie in een groep is voor de betrokkenen waarneembaar door de lichamelijke sensaties of emoties die ze ervaren in relatie tot de groep.
Lichamelijke sensaties
Uiteraard zijn we geneigd om ervaringen als kou of warmte te voelen, merken we gejaagdheid op en maken we onrust of opwinding persoonlijk: we denken dat we de enige zijn en besteden er meestal niet te veel aandacht aan of houden de ervaring voor onszelf. De kans is echter groot dat meerdere leden van het taaksysteem een vergelijkbare ervaring hebben. De energie achter de ervaring behoort tot het domein van het taaksysteem, niet alleen bij het individu.
Voor veel mensen is het ervaren van spanning in een bepaald taaksysteem een herkenbaar voorbeeld van een lichamelijke sensatie. Groepsleden komen ontspannen binnen en nemen plaats in het taaksysteem. Na verloop van tijd ervaren ze een gevoel van spanning in de schouders, de nek of het hoofd. Sommigen krijgen hoofdpijn. Hier hoeft geen spannende gebeurtenis aan vooraf te zijn gegaan; het ontstaat gewoon. Meestal niet bij alle leden, maar als meerdere leden spanning in het hoofd of elders ervaren, dan is er spanning in het systeem als geheel.
Spanning is overigens functioneel als het belangrijk is dat het systeem niet te snel gaat. Als het systeem nog geen manier heeft om om te gaan met bepaalde emoties (zoals angst of agressie), helpt een ‘container’ van deze emotie; spanning kun je zien als zo’n container. Verschillende leden kunnen deze spanning op verschillende plaatsen in het lichaam ervaren; maar dát er spanning gevoeld wordt, behoort tot het domein van de groep. Overigens hoeft niet iedereen in het taaksysteem hier last van te hebben.
Emoties
Ook de energie van emoties behoort tot het domein van een taaksysteem. De meest fundamentele emotie is angst. In het gedrag van de leden kan deze energie zich verschillend uiten: sommigen trekken zich terug, anderen treden juist naar voren. Als we dat gedrag persoonlijk maken, zoeken we de oorzaak in persoonlijke kenmerken; als we naar het systeem als geheel kijken, laat dit gedrag zien dat er mogelijk angstenergie in het systeem als geheel zit (waar de leden verschillend mee omgaan).
Alle emoties kunnen energetisch in het taaksysteem voorkomen. Het is onze neiging om een persoonlijke verklaring te creëren bij het ervaren van een emotie (‘Ik ben boos/blij/bang/bedroefd omdat …’). Vanuit de systeembril concludeer je dat de ervaren emotie als energie kennelijk in het systeem zit en dat de kans groot is dat meerdere leden dit voelen. Interessant is welke dynamiek in het systeem als geheel de emotie aanwakkert.
Waarom is het belangrijk energetische beïnvloeding te onderkennen?
Alle individuele aandacht van de leden van het taaksysteem die uitgaat naar pijnlijke schouders, hoofdpijn, wazigheid in het hoofd, gevoelens van frustratie, boosheid of verdriet, is niet beschikbaar voor de taak. Systemen zullen geneigd zijn de oorzaak van deze sensaties toe te wijzen aan factoren uit de context: de structuur klopt niet, de ruimte is niet goed, er is te weinig informatie enzovoort. Later zullen ze dit zoeken bij elkaar: het ligt aan bepaalde personen of aan de leidinggevende.
Bovendien zit er meestal belangrijke informatie in de fysieke sensaties besloten over de groep als geheel. Als de leden hun ervaring alleen persoonlijk maken en voor zich houden, blijft deze verborgen en vanuit de onderstroom de effectiviteit nadelig beïnvloeden.
- Dit artikel is gebaseerd op Competente mensen – Incompente teams hoofdstuk 1, door Jobbeke de Jong
Door: Jobbeke de Jong
Meer weten: check www.jaarcongresteamcoaching.nl
