Kritische opmerkingen bij het veranderidee en geen onmiddellijke ondersteuning van het proces zijn niet per definitie indicaties van irrationeel en emotioneel ‘de kont tegen de krib gooien’. Veelal zijn het rationele reacties die worden ingegeven door de positie in de organisatie en bijhorende belangen, die het juist verdienen om onderzocht en besproken te worden. Dergelijke kritische opmerkingen als weerstand benoemen, maakt dat de weerstand vanaf dat moment bestaat. Het motto voor het gesprek, gezien vanuit de veranderaar, kan daarom beter zijn: ‘What can I bring in to support you?’, ofwel: wat kan ik doen om jou te helpen de verandering te omarmen?
Gebrek aan begrip
Voor het onderzoeken van weerstand bestaan drie relevante invalshoeken. De eerste is toetsen of er sprake is van een gebrek aan begrip: begrijpen we elkaar wel goed? Zitten we inhoudelijk op dezelfde lijn? In dit kader is het dilemma inhoud of betekenis van belang (zie hoofdstuk 6 van het boek De Kunst van Veranderen). Circuleren er verschillende definities van dezelfde situatie? Verstaan we niet helemaal hetzelfde onder de gehanteerde termen? Hebben we verschillende visies op de trage vragen (lange termijn)? Is er sprake van verschillende mentale modellen en innerlijke overtuigingen? De onderliggende reden van veel kritische vragen kan natuurlijk zijn dat het veranderidee nog onvoldoende wordt gedragen, doordat we het tot dan toe onvoldoende (collectief ) betekenis hebben verleend. Als de weerstand vooral inhoudelijk wordt getriggerd, dan is dat eigenlijk een geweldige kans, want dan kunnen we nog volop met elkaar in gesprek om de inhoudelijke aspecten van het veranderidee door te spreken en te verrijken.Weerstand door gebrek aan kunde
Een tweede invalshoek is dat weerstand ingegeven kan zijn door de angst onvoldoende kennis en competenties in huis te hebben om het gewenste gedrag te vertonen. Hier is dus een gebrek aan kunde aan de orde. De comfortzone geeft ons het gevoel dat we capabel zijn. We weten hoe het moet, kennen de gedragspatronen en weten hoe de hazen lopen; kortom we zijn in staat te doen wat gevraagd wordt.
Veranderen is het verlaten van de comfortzone en daarbij komt vroeg of laat de vraag aan de orde of we in de nieuwe situatie ook competent zullen zijn. Een vraag die veel emotionele onrust en angst kan opleveren. Je zal als teamcoördinator maar vijftien jaar lang hard gewerkt hebben, promotie hebben gemaakt en na een tijd te horen krijgen dat het allemaal anders moet. Het nieuwe, gewenste gedrag start met een andere stijl van meer coachend managen en inspirerend leidinggeven. Vanuit het besef dat je je tot nu toe taakgericht en instruerend hebt gedragen, levert die boodschap een ongemakkelijk gevoel op.
Uit angst de gewenste verandering misschien niet mee te kunnen maken, verstoppen mensen zich soms achter allerlei inhoudelijke en kritische vragen en geven geen onmiddellijke steun aan het veranderproces. Toch is ook hier nog veel mogelijk. Door assessments, gaming en simulatie kunnen we achterhalen of de vrees überhaupt gegrond is. Verder kunnen goede gesprekken, training en coaching helpen de noodzakelijke kennis en competenties te ontwikkelen. Net als bij een gebrek aan begrip, is een gebrek aan kunde in wezen vol beloften, aangezien er veel (gezamenlijk) gedaan kan worden.
Gebrek aan motivatie
Dat ligt anders bij een gebrek aan motivatie. Anders dan veel theorieën en goeroes ons doen geloven, is het volgens ons niet mogelijk om anderen te motiveren. je kunt alleen jezelf motiveren. Anderen kunnen je verleiden, belonen en straffen, voorwaarden (helpen) vervullen en drempels slechten, maar uiteindelijk levert dat voor de lange termijn onvoldoende intrinsieke motivatie op. Als managers en medewerkers niet gemotiveerd zijn voor de verandering – niet willen – dan is daar in essentie niet veel aan te doen. Een voorbeeld: medewerkers die er twintig jaar geleden voor kozen in de zorgsector te gaan werken, omdat ze het betekenisvol vonden met mensen te werken en tot op zekere hoogte voor hen te zorgen, hebben het de laatste jaren moeilijk. Ze hebben te maken met het ‘21-seconden-steunkousenparadigma’ zonder tijd voor een praatje – een uiting van het meer bedrijfsmatig benaderen van de zorg – en moeten werken met zorgpaden, diagnosebehandelcombinaties, enzovoort. Voor velen een ongewenste ontwikkeling die hen steeds verder afbrengt van hun oorspronkelijke intrinsieke motivatie. Voor hen leidt de (verplichte) procedure niet langer tot betekenisvolle en kwalitatief hoogwaardige zorg. In de kern hebben zij destijds niet voor dergelijke zorg gekozen en zijn ze er ook slecht voor te motiveren.
In onze ervaring is het van groot belang om in dergelijke situaties uitvoerig stil te staan bij de waarom-vraag. Uiteindelijk geeft dat de energie en het referentiekader om al dan niet in de verandering te stappen. Indien medewerkers en managers onvoldoende zicht hebben op en geen goed gevoel krijgen bij de toekomstvisie, dan rest hun slechts een oriëntatie op het verleden. En vroeger was natuurlijk alles beter, aantrekkelijker en leuker! Daar is geen kruid tegen gewassen; zo mooi als het vroeger was, is het namelijk nooit geweest.
