Inhoud is de ruggengraat van alles. In het proces van strategie-executie ontwikkelen wij een minimaal levensvatbaar product (MLP), dat tenminste één doorbraak naar vernieuwing moet bevatten. Dat begint met het kanaliseren van creativiteit. Maar kan dat wel, creativiteit inpassen in een proces onder tijdsdruk? Ja hoor, dat kan heel goed.
Creativiteit gebruiken is iets anders dan hopen op een wonder. Creativiteit en stress zijn geen vrienden. Creativiteit heeft juist rust en ruimte nodig. Maar zijn die wel voorhanden als we beweren dat er voor de tweede versneller van het Strategie = Executie-model slechts drie tot vijf weken beschikbaar zijn? Ja hoor. Het is wel degelijk mogelijk creatieve eilanden te creëren in dergelijke fasen. Bovendien zorgt de methode die ik in mijn boek Strategie = Executie beschrijf voor een cultuur van continu verbeteren, vernieuwen en innoveren.
Ideeënbank
Het selecteren en oogsten van al lang borrelende en aangedragen ideeën is vruchtbaarder dan hopen op een wonder tijdens de derde workshop op dinsdagmiddag 15.00 uur. Leg daarom een zogenaamde ideeënbank aan waarin elk idee altijd gedeponeerd mag worden, door iedereen. Zo ontstaat een rijke rij waar je tijdens deze fase in kunt grasduinen. Ideeëngeneratie moet dus altijd en overal kunnen. Creativiteit moet een ‘ongoing proces’ aan de ‘running’ kant van organisaties zijn. Het gaat altijd door, net als het bedienen van klanten. Als het briljante idee er conform de planning in projectweek 3 uit moet rollen, is de krampachtigheid veel te groot.
Slechte voorspellers
Ideeënselectie let nauw. Het kent dezelfde karakteristieken als de portfoliobepaling die ik in versneller 1 heb beschreven. In essentie: je wilt een goede balans tussen ideeën voor type 1 (verbeteren), type 2 (vernieuwen) en type 3 (innoveren). En dus tussen ideeën met een hoge zekerheid om tot resultaat op de korte termijn te komen (type 1) aan de ene kant en ideeën met een lage zekerheid aan de andere kant (type 3). Type 2 zit daar tussenin. De hoge onzekerheid van type 3, de fundamentele innovatie, dwingt ons een longlist van twintig ideeën samen te stellen en vervolgens minimaal drie en maximaal vijf ideeën te selecteren voor experimenten die we daadwerkelijk gaan doen. Als ergens geldt dat we niet top-down aan de slag moeten is het wel bij de ideeënselectie. Uit onderzoek van Justin Berg, professor aan Stanford University, blijkt dat managers en bestuurders het slechtste in staat zijn om te voorspellen welke ideeën succesvol zullen zijn. Gelijkwaardige collega’s, ‘peers’, zijn daartoe veel beter in staat. Dat is goed om te beseffen voordat iemand besluit de selectie te maken met de raad van bestuur. Ideeën als Harry Potter en Star Wars zijn ooit zo afgewezen.
Serendipiteit
Sluit serendipiteit niet uit. Penicilline schijnt bij toeval te zijn ontdekt. Er zijn manieren om de kans te vergroten om toevallige ontdekkingen te doen. Goed weten waar je heen wilt is de eerste. Hoe beter je dat weet, hoe ontvankelijker je bent voor andere ideeën die zich onderweg ontvouwen. Die flexibiliteit stelt je in staat comfortabel te zijn met je ongemak.
Op spanning zetten
Het tijdig op spanning zetten van ambitieuze en creatieve ideeën die tot een doorbraak kunnen leiden, is gezond. Maar het is dodelijk dat te vroeg doen. Ideeën genereren gebeurt in een andere fase dan ideeën selecteren. Marty Neumeier, een expert op het gebied van innovatie en ‘design thinking’, onderkent 6 manieren om de verbeelding tijdens een brainstorm de kop in te drukken: een niet onderzochte overtuiging, een gebrek aan techniek, een rigide mentaal model, winkelgedrag (dit niet, dat wel, weg samenhang van een idee), faalangst en een fixatie op goede antwoorden.
Maak een logische klantreis
‘Customer journey mapping’ is een al lang bestaande, maar sinds de opkomst van digitale innovatie steeds populairdere methode. De traditionele marketing- en verkoop funnel (Attention, Interest, Desire en Action) waarin de klant to de keuze voor jouw product wordt geleid, bestaat nauwelijks meer. Loyaliteit is steeds minder vanzelfsprekend.
Met customer journey mapping analyseer en innoveer je klantprocessen. Je neemt daarbij de hele klantreis onder de loep. Je analyseert ieder contactmoment op microniveau, de ‘touchpoints’ via elk kanaal, om de vraag te beantwoorden of de klanttevredenheid gemaakt of gekraakt wordt. Door zo rigoureus in de huid van de klant te kruipen worden inconsistenties in de dienstverlening en tussen kanalen (web/mobile/social media/bel/shop) feilloos blootgelegd. Je vindt deze methode terug in de volgende figuur:
Je zoekt uiteraard de points of delight met de grootste impact en onderscheidend vermogen, de points of pain neem je weg. De crux is tweeledig. Zorg voor voldoende piekervaringen die de merkbelofte waarmaken en de belangrijkste klanteisen invullen. Waarbij meestal geldt dat 20% van de klanteisen 80% van zijn tevredenheid bepalen. Zorg dat je weet welke dat zijn. En onthoudt: de laatste klantervaring tijdens de laatste touchpoints zijn sterk bepalend voor hoe de totale beleving onthouden wordt.
In de volgende figuur zie je de klantreismethode die duidelijk maakt welke touchpoints in de klantreis de grootste impact hebben, positief en negatief.
Strategie = Executie. Sneller verbeteren, vernieuwen en innoveren
Hoe kunnen organisaties strategie-executie tot nr.1 prioriteit verheffen? En sneller verbeteren, vernieuwen én innoveren? Dat lees je in Strategie = Executie. Dit boek is gebaseerd op het onderzoek dat Turner drie jaar geleden startte naar de succesfactoren van strategie-executie en innovatie. We interviewden 60 bestuurders en professionals en analyseerden meer dan 75 cases, 300 relevante boeken en artikelen.
Door: Jacques Pijl
