De veranderkleuren herbezien na twintig jaar (slot van een drieluik)

De afgelopen decennia zijn er praktische toepassingen van het kleurenmodel ontwikkeld in samenwerking met praktijkbeoefenaars en wetenschappers.

We onderscheiden hier vier soorten:

• diagnose ofwel hoe je vraagstukken en organisaties beter begrijpt;
• strategie ofwel hoe je verandering het krachtigst tot stand brengt;
• veranderaar ofwel hoe je eigen (on)bekwaamheid kent en jezelf ontwikkelt;
• communicatie ofwel hoe je collectieve vermogens om te veranderen verstevigt.

Voor elke toepassing vatten we samen hoe het kleurenmodel kan worden gebruikt. Voor alle toepassingen zijn er zowel basale als meer complexe manieren om het model te gebruiken: diagnose, strategievorming, zelfreflectie en communicatie kun je zien als doceerbare basiscompetenties, maar net zo goed als geavanceerde ambachtelijkheid die je pas na jaren onder de knie krijgt. We konden in de loop der tijd vanuit de praktijk vuistregels oogsten en benoemen voor al die toepassingen.

In het echte leven lopen de vier toepassingen trouwens vaak door elkaar: nadenken over verandering en handelen in de richting van verandering kun je wel van elkaar onderscheiden, maar te scheiden zijn ze niet, vooral niet bij complexere opgaven waar verandering iteratief gestalte krijgen.

Diagnose

Meervoudig kijken om vraagstukken beter te begrijpen

Om een situatie of issue beter te begrijpen, helpt het om te ‘trianguleren’, ernaar te kijken vanuit verschillende gezichtspunten. Stel dat een mislukte samenwerking wordt geweten aan onduidelijke taken en verantwoordelijkheden (blauw). Als daar dan helderheid in wordt gebracht, maar dat weinig verschil blijkt uit te maken, is er iets anders aan de hand. Trianguleren is een manier om ontbrekende stukjes van de puzzel te vinden, om een completer beeld te krijgen (o.a. Denzin, 1978). De kleuren worden ingezet om meer gezichtspunten te verzamelen: om inzicht doelbewust te vergroten door je licht te laten schijnen op de politieke kant (geel), het sociale weefsel (rood), het leervermogen (groen) of de onderstromen (wit). Dit blijkt nuttig als de vertrouwde perspectieven van betrokkenen ervoor zorgen dat ze sleutelfactoren over het hoofd zien.

Natuurlijk is het lastig om vragen te stellen vanuit een niet-vertrouwd perspectief. Waar een geeldrukdenker bijvoorbeeld overal politiek in ziet, snapt hoe de hazen lopen en ragfijn machtsspel opmerkt, komt dit anderen niet zomaar aanwaaien. Het kleurenmodel kan worden gebruikt als bron voor diagnosevragen en -modellen voor elk van de kleuren – als een analytische ‘toolkit’. Iemand die de politieke dimensie over het hoofd ziet, krijgt dan suggesties om een krachtenveldanalyse te doen, belangen in kaart te brengen, uit te zoeken wie wie kent, inzicht te krijgen in de machtsconfiguraties en te ontdekken hoe beslissingen worden genomen. Bij anderen zal juist een anderkleurig gezichtspunt verdiept moeten worden.

Het maakt al een wereld van verschil als veranderaars een keer hun favoriete diagnosevragen en -modellen in kaart brengen en met kleuren labelen, zien waar ze eenzijdig zijn en hun repertoire aanvullen met contrasterende lenzen, met behulp van collega’s of aan de hand van literatuur (o.a. De Caluwé & Vermaak, 2019).

Sociale diversiteit vergroten

Een andere manier om meerkleurig begrip van verandering te scheppen is niet de cognitieve diversiteit van je eigen brein te vergroten, maar de sociale diversiteit van het team waarmee je een vraagstuk onderzoekt. Dit lijkt wellicht vanzelfsprekend, maar we hebben veel gezien dat mensen geneigd zijn om samen te werken met gelijkgestemden – collegae die net als jij goed in het vak zitten of die je kent van de afdeling. In de advieswereld zie je dan bijvoorbeeld hr-mensen meer optrekken met andere hr-mensen, dan met ICT-experts of boardroomconsultants. Hoe meer een verandering vele aspecten raakt of weerbarstig is, des te slechter pakt die reflex uit.

Wij pleiten er in zulke gevallen voor om samen te werken met mensen met een contrasterende achtergrond: als mensen niet meteen aan een half woord genoeg hebben, kunnen ze juist bijdragen aan elkaars inzicht. Om dezelfde reden kan het behulpzaam zijn om interne veranderaars te combineren met externe: het emic-perspectief (van binnenuit) van degenen die in de context ingebed zijn, vormt dan een aanvulling op het etic-perspectief (van buitenaf) van degenen die met de frisse ogen kijken (Pike, 1954). De eerste groep voelt de heersende logica van hun organisatie beter aan; ze kennen de ongeschreven regels. Soms zijn ze zo deel van het systeem, dan ze er zelfs blind voor worden. Buitenstaanders zullen zich er juist makkelijker over verbazen en het bevragen.

Op die manier kan bijvoorbeeld een bureaucratische overheidsinstantie, waar alles gaat via beleid en procedures (geel en blauw), er plezier aan beleven om organisatieontwikkelaars en chaosdenkers (groen en wit) uit te nodigen. Maar dat gaat niet vanzelf, dus verlangt het een bewust keuze.

Bepalen hoe gezond een organisatie is

In organisatieculturen lijken meer dan eens sommige kleuren te overheersen, terwijl andere op de achtergrond blijven. Onze diagnostische focus verschuift hiermee van het analyseren van een specifiek vraagstuk naar de bredere context van een organisatie, gemeenschap of netwerk.

Kleurdominantie is zelden een kwestie van toeval. Het staat voor een patroon van gedeelde aannames en -gedragingen dat goed genoeg heeft uitgepakt voor externe wendbaarheid en interne integratie om door de betrokkenen als valide te worden gezien en aan nieuwe leden te worden overgedragen (o.a. Schein, 1992). Inzicht in zulke patronen kan mensen (vooral buitenstaanders) niet alleen helpen om te manoeuvreren binnen de logica van zo’n context, maar mensen (vooral insiders) ook helpen blootleggen waarom problemen persisteren, ondanks herhaalde inspanningen, en wat er nodig is buiten het ingebedde repertoire om dat te doorbreken.

Dit suggereert tevens dat organisaties het gezondst zijn, als ze het gehele kleurenspectrum benutten: je hanteert belangtegenstellingen met politieke onderhandelingen (geel), zorgt dat de organisatiestructuur en systemen goed op orde zijn (blauw), kweekt gemeenschapszin en zorgt voor elkaar (rood), leert van ervaring en van elkaar (groen) en doorgrondt lopende ontwikkelingen en katalyseert nieuwe initiatieven (wit). Als organisaties deze verschillende benaderingen vaak en diep genoeg gebruiken – passend bij de issues die spelen – dan blijft er maar weinig buiten hun bereik.

Combineren van tegengestelde kwaliteiten

Dit idee wordt bijvoorbeeld onderstreept door De Geus (1997) in zijn beschouwing over (lang) levende ondernemingen: de weinige ondernemingen die ouder dan honderd jaar zijn, hebben gemeen dat ze tegengestelde kwaliteiten goed weten te combineren, zoals conservatief financieel beleid zonder veel vreemd vermogen (blauw) met tolerantie, tegenover nieuwe ideeën en initiatieven die haaks staan op haar kerncompetenties (wit) en een diepgaand historisch identiteitsbesef dat wordt gekoesterd door leiders uit eigen kweek (rood).

Als je vanuit dit perspectief kijkt, dan is het het meest transformatief voor organisaties om juist die kleuren waarmee de minst ervaring is meer te gaan begrijpen, waarderen en inzetten. Dit zal echter ook het moeilijkst voor ze zijn, omdat die kleuren minder gelegitimeerd zijn en mensen er niet handig in zijn. Dat maakt die kleuren ‘moeilijk te verkopen’ en het risico op knullige uitvoering aanzienlijk, wat teleurstellende resultaten in de hand werkt en op zijn beurt toekomstige weerstand vergroot tegen zulke avonturen.

Diepgewortelde aannames

Het idee van een gezonde, robuuste organisatie klinkt misschien vredig, maar bij nadere beschouwing is dit vaak niet het geval. Zoals gezegd, verwijzen de verschillende kleuren niet alleen naar contrasterende manieren van duiden en handelen, maar staan ze ook voor diepgewortelde aannames en waarden, wat allerlei contradicties creëert. Een geel proces geeft bijvoorbeeld het woord aan machtige personen, terwijl in een blauw proces de experts de touwtjes in handen hebben. En een blauwe, gestandaardiseerde procedure kan uniformiteit en efficiëntie versterken, maar gaat slecht samen met de kwaliteit en het leren dat mogelijk wordt door groene improvisatie met klanten (o.a. De Caluwé, 2015).

Dit roept Weick en Westley (1996) in herinnering, die ‘lerende organisaties’ kwalificeren als een oxymoron omdat organiseren staat voor het (geel/blauw) inregelen en stabiliseren van zaken, terwijl leren staat voor het (groen/wit) ter discussie stellen en destabiliseren van wat zeker lijkt. In hun ogen maakt juist dat huwelijk van twee tegengestelde polen het idee van een lerende organisatie aantrekkelijk: het schept dynamische stabiliteit (zoals die van een surfer of fietser) in contrast met statische stabiliteit (zoals die van een rots of lijk).

Zulke tegenstellingen brengen altijd spanningen met zich mee in organisaties, en dat is precies het idee. Sommigen reageren daar dan met defensief gedrag op door spanningen te ontkennen (geen-reactie) of de ene logica boven de andere te stellen (of-of-reactie). Dit zal het reactievermogen van de organisatie frustreren en innovatie tegenwerken. Als organisaties zulke spanningen echter accepteren, kan dit stimuleren tot ontwikkeling en groei (o.a. Engeström, 2004). Het kan ze in staat stellen om gebruik te maken van verschillende perspectieven en die te verbinden (en-en-reactie). Of het maakt een creatief samenspel mogelijk, waarin tegengestelden elkaar versterken en de status-quo helpen overstijgen (meer-dan-reactie). Onze focus verschuift zo van het diagnosticeren van kleurevenwicht naar het diagnosticeren van de bereidheid om met tegenstellingen te leven of er zelfs mee te spelen.

Kern van een verandering ontdekken en duiden

Een goede diagnose levert een schat aan inzichten op, al kan dat ook worden ervaren als overweldigend en chaotisch. Het kleurenmodel draagt hieraan bij door meervoudig kijken naar het organisatieleven: de verschillend gekleurde aspecten van een specifiek issue, de kleuronbalans van een organisatie en het collectieve (on)vermogen om met paradoxen om te gaan. Niet alle vergaarde inzichten zijn echter even relevant: sommige verklaren een verschijnsel veel beter dan andere. Nog belangrijker: juist de onderlinge samenhang van die factoren verklaart de onderliggende dynamiek pas goed.

Stel, je hebt een afdeling die al tijden kampt met een hoog ziekteverzuim. Uit de diagnose kunnen allerlei factoren naar voren komen die er iets mee te maken kunnen hebben, zoals een warrige bedrijfsstrategie, inefficiënte vergaderingen, gebrek aan leiderschap, uitgehold professionalisme, oud zeer vanuit een fusieverleden en vergrijzing van het personeel. Als het ziekteverzuim hardnekkig is, kan die lijst nog wel langer zijn.

Dit roept dan de vraag op welke systemische mechanismen het probleem in stand houden (Vermaak, 2016). Inzicht in de onderlinge relaties tussen al die factoren kan helpen om de vele symptomen te onderscheiden van enkele achterliggende oorzaken. Het kan bijvoorbeeld dat de kern van het vraagstuk bestaat uit een onverwerkt fusieverleden, waar betrokkenen de les uit hebben getrokken om conflicten te mijden door elkaar uit de weg te gaan. Dit frustreert echte samenwerking, wat op zijn beurt professionele ontwikkeling belemmert. In zo’n ‘koud conflict’ kunnen oude rotten de boel domineren, terwijl anderen er maar voor kiezen zich ziek te melden. De leiding kan in deze situatie laisser-fairegedrag vertonen, om de lieve vrede.

Inzicht in onderliggende dynamiek

Een goede diagnose toont veel van die aspecten, maar inzicht in de onderlinge dynamiek legt pas bloot welke kleur de kern ervan vormt. In dit voorbeeld is die noch rationeel (blauw), noch politiek (geel). Een onverwerkt fusieverleden impliceert eerder dat het tijd is dat mensen alsnog gehoord worden, dat fouten en oude wonden erkend worden en dat er lessen worden getrokken, zodat men het eindelijk achter zich kan laten: de kern van het vraagstuk is dan eerder rood (focus op erkenning) of groen (focus op leren).

Het is lang niet altijd eenvoudig om zo’n dynamiek bloot te leggen: patronen kunnen uit zicht blijven en oorzaken kunnen subtiel zijn, en hun invloed kan indirect of traag zijn. Mensen kunnen dan ook tot verschillende conclusies komen over wat de kern van de zaak is. In die zin is elke diagnose omstreden, maar dat wil niet zeggen dat zij willekeurig is. Er zijn drie indicatoren die helpen testen hoe robuust je conclusie is:

1. de mate waarin de diagnose de hardnekkigheid goed verklaart,
2. de impact van interventies die zich richten op de verkozen kern van het vraagstuk,
3. de weerklank die je verhaal vindt bij uiteenlopende facties.

Deze laatste test blijkt overigens soms geen optie, als een dialoog daarover (nog) niet aan de orde is voor de betrokkenen.

De verschillende typen diagnosen die we hier bespreken, impliceren ook een keuze in termen van veranderambitie. Je kunt een verandering definiëren als één enkel vraagstuk (ziekteverzuim) en dat dan oplossen. Je kunt het ook breder framen, als een organisatie uit balans en ervoor kiezen om de organisatie gezonder te maken door eindelijk eens mensen te bekwamen in groene en rode processen en zo indirect het ziekteverzuim te reduceren.

Het meest omvattende frame zou zijn om het te zien als een onvermogen om tegenstrijdigheden te gebruiken voor innovatie: in dat geval slecht je kleurdominantie en help je mensen spanningen te accepteren en kleuren te combineren (met versterkte groene of rode processen en minder arbeidsverzuim als ‘bijproducten’).

Strategie

Situationele keuze voor een veranderstrategie

Om verandering zo krachtig mogelijke te realiseren, helpt het om te denken in termen van hefboomwerking: hoe bereik je zoveel mogelijk met zo min mogelijk energie? Geïsoleerde pogingen om permanente verandering teweeg te brengen, zijn zonder die hefboomwerking gedoemd te mislukken, omdat de stabiliserende weerstand van dominante routines de inspanningen moeiteloos neutraliseert. Integrale veranderaanpakken vergaat het vaak niet beter, omdat die hun aandacht spreiden over een te breed scala van aspecten, waardoor je nergens de diepte in gaat. De vele interventies kunnen bovendien met elkaar concurreren om tijd en geld of met elkaar botsen door hun kleurverschil.

Wij beschouwen een veranderstrategie daarom als een beredeneerde afweging welk werkingsprincipe of welke werkingsprincipes je in een interventieplan vooropstelt, omdat dit de verandering de grootste slagkans geeft (De Caluwé & Vermaak, 2019). De kleuren dienen daarbij om werkingsprincipes te karakteriseren: denken we dat een politieke strategie hier het best werkt (geel) of eerder een motiverende insteek (rood)?

Het kleurenmodel wordt vaak gebruikt om de voor- en nadelen van een aanpak gestructureerd af te wegen. Natuurlijk weegt de kern van het vraagstuk (uit de diagnose) daarom zwaar mee: het lijkt verstandig om inspanningen te richten op onderliggende oorzaken. Toch is dat niet de enige factor die meetelt. We hebben geconstateerd dat voor praktijkbeoefenaren vijf criteria helpen bij het afwegen van een aanpak (zie figuur 1).

• Uitkomst. Wat willen we bereiken? Wat voor impact willen we realiseren? Wat voor opgaaf is het? Hoe ambitieus willen we zijn? (Bijvoorbeeld: een intermenselijk vraagstuk verlangt zelden een ingenieursinsteek.)
• Omgeving. Waar speelt dit? Hoe groot of klein is de groep die erbij betrokken is? Wat voor vermogens hebben ze in huis? (Stel dat veel van de mensen onhandig zijn met een bedachte aanpak, dan kan dat niet makkelijk iets worden.)
• Veranderaars. Wie gaan het voor elkaar brengen? Wie stoppen er het werk in om de verandering te begrijpen, ontwerpen en realiseren? Wat is hun kunde en krediet? (Een aanpak pakt beter uit als de kernspelers er gevoel voor hebben en er geloofwaardig in zijn.)
• Kern. Wat is de angel of kiem? Wat lijkt de achterliggende oorzaak? En welke diepgang verlangt dat om aan te pakken? (Iets wat persistent is, zal bijvoorbeeld zelden aangepakt kunnen worden met ‘meer van hetzelfde’.)
• Inbedding. Wat is verkoopbaar? Welke aanpakken zijn in deze context controversieel? Waar zijn mensen ge(de)motiveerd voor? (Een verandering waar de top niet op zit te wachten of waarmee medewerkers slechte ervaring hebben, valt lastig in te bedden.)

Elk criterium suggereert een kleur

Elk criterium suggereert welke kleur zou kunnen passen. Neem een ingenieursbureau dat de kwaliteit van zijn diensten wil verbeteren, omdat zij normen ziet eroderen en klanten ziet afhaken. Kwaliteitsverbetering is een ‘uitkomst’ die vaak blauw (bijvoorbeeld standaardiseren van processen en normen in handboeken en systemen) of groen (bijvoorbeeld actieleren of ‘Lean’ volgen) wordt gerealiseerd. Beide kunnen – in principe – werken.

Nu is in zo’n ingenieursomgeving de dominante werkwijze waarschijnlijk blauw. Het past in de cultuur en bij het beroep en is wat mensen algauw verwachten. Een dergelijke blauwe aanpak past echter niet vanzelf bij de kern van het vraagstuk. Als de onderneming een lange geschiedenis heeft vol dikke handboeken die steeds minder invloed hebben op de kwaliteit, dan is blauw juist meer van hetzelfde. Zo’n blauwe insteek kan in het verleden prima gewerkt hebben, toen het opstellen en navolgen ervan geen routine was, maar juist gepaard ging met stevige discussies over wat goed werk is. Om die professionele debatten nu weer tot leven te wekken, zou je aan die blauwe routine moeten ontsnappen.

Wikken en wegen

In dit voorbeeld hebben we drie van de vijf criteria aangestipt: de uitkomst (die blauw en groen toestaat), de omgeving (waar blauw de overhand heeft) en de kern van het vraagstuk (die impliceert dat blauw geen geweldige keuze is). De drie criteria wijzen dus niet in dezelfde richting, iets wat nog erger kan worden als je de resterende twee criteria (veranderaars en verankering) ook nog in aanmerking neemt. Dit is vaak het geval: beslissen over een levensvatbare aanpak wordt dan een kwestie van wikken en wegen. Welk criterium telt het zwaarst? Welke afbreukrisico’s kun je compenseren?

In dit geval kozen de veranderaars voor een groene veranderstrategie. Hoewel zij zich konden voorstellen dat ook een diepblauwe strategie met veel toeters en bellen – onderzoek, benchmarks, visitaties, enzovoort – door de routines heen had kunnen breken, vertrouwden ze toch meer op een groene strategie die nauw aansloot bij de uitkomst en de kern. Ze vonden ook dat ze hiermee een bredere ambitie dienden om de leervermogens van het bureau, die matig ontwikkeld waren, een impuls te geven.

Dit maakte het extra de moeite waard om de aanpak te legitimeren, voldoende ruggensteun te regelen en de onvermijdelijke ups en downs van een lerend traject te overleven.

Strategie tot leven wekken – ook in een omgeving die daar niet goed in is

Een goedgekozen veranderstrategie is één ding, het is heel iets anders om die tot leven te wekken. Congruentie is daartoe essentieel, en dat begint met interventieplanning: vaak is het een continu proces om een strategie te blijven vertalen in concrete activiteiten. Net zoals analysemodellen bij de diagnose deel uitmaken van de toolkit van veranderaars, horen interventies bij hun toolkit voor interventieplanning. Hoe meer interventies je kent, des te beter zul je in staat zijn om een gekleurde strategie rijk te concretiseren.

Neem bijvoorbeeld een groene strategie om samenwerking in teams te creëren bij een verzekeraar. De meeste veranderaars kunnen dan wel bedenken dat je kennis zou kunnen overdagen (bijvoorbeeld in een kleine opleiding) of dat je teamleiders kunt coachen. Dit is een (bescheiden) groen begin, maar de verandering gaat pas de diepte in, als je meer interventies weet te stapelen die dezelfde kant op duwen, zodat een sneeuwbaleffect kan ontstaan. Je kunt bijvoorbeeld spelsimulaties organiseren om versneld teamwerk te laten ervaren, periodieke evaluaties instellen om lessen te ‘oogsten’, intervisie tussen teamleiders organiseren of andere organisaties bezoeken die verder zijn in teamwerk.

Het kleurenmodel wordt gebruikt om mogelijke interventies in het vizier te krijgen, te weten wat er ‘te koop’ is in de literatuur en bij (meer ervaren) collega’s. Kleurcongruentie telt ook in andere ontwerpkeuzes, zoals welke rollen je onderscheidt, hoe je de voortgang bewaakt of hoe je communiceert, want ook dat verschilt per kleur. Op zichzelf doet een veranderontwerp natuurlijk weinig: de impact ontstaat pas, als het van het papier afkomt en geloofwaardig in de praktijk wordt gebracht. Dat is waar congruentie dus echt uitdagend wordt, vooral als een anderskleurige strategie gekozen is dan waar de organisatie mee vertrouwd is, want het is makkelijker om iets anderskleurigs te bedenken, dan ernaar te handelen. De keuze voor zo’n afwijkende strategie kan echter toch verstandig zijn als vraagstukken maar blijven doorsudderen juist omdat de veranderkleur die er voor nodig is nooit echt de ruimte heeft gekregen.

Veronachtzaamde kleuren

De keuze kan ook ingegeven zijn door de wens de organisatie gezonder te maken, door samen beter te worden in veronachtzaamde kleuren. Een strategie die niet ‘meer van het hetzelfde’ is, staat zo voor een hogere orde van verandering, waarbij niet alleen energie wordt geïnvesteerd in het aanpakken van een probleem, maar ook in het verbreden van repertoire. Als dat laatste niet snel genoeg van de grond komt, is het risico groot dat zo’n strategie knullig wordt gerealiseerd, interventies oppervlakkig blijven en impact tegenvalt. Erger nog: een dergelijke ervaring leert mensen ook in de toekomst het onbekende repertoire te wantrouwen: een self-fulfilling prophecy.

Een voorbeeld hiervan betreft een financiële pioniersorganisatie die exponentieel was gegroeid, voortgestuwd door jonge, pientere en analytische medewerkers. Naarmate de organisatie volwassener en het werk complexer werd, werd de buitenwereld kritischer. Om goed werk te leveren, werd het nodig dat de professionals beter zouden gaan samenwerken en feedback serieus zouden gaan nemen. Maar doordat het lang mee had gezeten, had men weinig incasseringsvermogen ontwikkeld: superioriteitsgevoel werd een defensiemechanisme tegen een kritische omgeving en eilandjescultuur werd een defensiemechanisme tegen andersdenkende collegae.

De leiding vertelde ons hoe zijzelf frequent feedback gaf aan de mensen, maar dat het effect tegenviel. Een van de managers gaf als voorbeeld dat iemand onlangs ondermaats werk had geleverd. Ze had deze persoon berispt, de opdracht teruggenomen en het werk zelf in het weekend overgedaan. Dat is echter drie keer het tegenovergestelde van wat feedback hoort te zijn! Het gaat namelijk niet om schuld en straf, maar om leren wat wérkt. Ook is feedback bij voorkeur relationeel: ondermaats werk ligt dan niet alleen aan gebrekkige medewerkers, maar ook aan falende supervisie. En tot slot gaat feedback erover dat mensen de kans krijgen ergens beter in te worden, niet dat je het werk bij ze weghaalt. De werkwijze was zo een blauwe karikatuur van een groene interventie die weinig goeds brengt, bezien vanuit welke kleur dan ook.

Technology of foolishness

Het management zelf was zich van geen kwaad bewust. Er was gewoon weinig benul van en nog minder ervaring met feedback: de subtiliteit ervan, de aannames erachter, de vereiste competenties ervoor waren blinde vlekken. March (1988) spreekt hier over een ‘technology of foolishness’. Daarmee bedoelt hij dat vernieuwing per definitie voortkomt uit een repertoire dat dwaas lijkt vanuit het dominante paradigma. Wat vernieuwt zal altijd gek aanvoelen, maar daarmee is niet gezegd dat alles wat gek aanvoelt zomaar vernieuwt: dat is alleen zo, als er een ambachtelijkheid (‘technologie’) achter zit die betrokkenen genoeg onderkennen. Zulke blinde vlekken vereisen speciale aandacht: als niet-vertrouwde strategieën worden gekozen, moet je altijd moeilijk doen over het onbegrepen kleurambacht erachter.

In zulke gevallen is het ook zinnig om veranderdiepte te laten prevaleren boven veranderomvang, om te werken met ‘small wins’. Dit stelt betrokkenen in staat om zich, al experimenterend, de complexiteit van zowel het vraagstuk als de kunde eigen te maken (Reay e.a., 2006).

Kleuren combineren in verschillende intensiteiten

Tot nu toe keken we naar de situationele keuze van een veranderaanpak voor een specifiek vraagstuk. Het is echter niet zinnig om voor onbepaalde tijd vast te houden aan een eenkleurige aanpak, ongeachte welke kleur. Evenmin is het zinnig om lukraak verschillende gekleurde aanpakken te combineren, want die kunnen elkaar makkelijk ondermijnen.

Stel, dat je een politiek proces (gericht op draagvlak) mengt met een leerproces (gericht op ontwikkeling). In een leerproces doen deelnemers het beter als ze bereid zijn zwakheden te tonen, hulp te vragen, te experimenteren met iets waar ze nog niet goed in zijn, enzovoort. Het is dus wenselijk dat mensen hun kaarten op tafel leggen. In een politiek proces is zulk gedrag daarentegen meestal disfunctioneel en gevaarlijk. Het ondermijnt de onderhandelingspositie en maakt mensen kwetsbaar voor aanvallen. In zo’n context is het juist verstandiger om je kaarten tegen de borst te houden.

Tegenstellingen in overvloed

Zulke tegenstellingen zijn er in overvloed. Hoe meer je die kleurverschillen respecteert en benut, des te beter werkt elk van de aanpakken. Dit brengt ons bij de noodzaak om collectief en bewust te switchen tussen de gekleurde processen. De eenvoudigste manier om gekleurde processen te combineren, is door ze van elkaar te scheiden in tijd en ruimte. Zo kun je sequentieel werken: eerst ontwerp je bijvoorbeeld nieuwe protocollen (blauw) en daarna help je mensen ermee te werken (groen). Je kunt ook tussen plekken van kleur wisselen: je hebt bijvoorbeeld een rood teambuildingproces op afdeling X en tegelijkertijd een herstructurering op afdeling Y.

Een voorbeeld van zo’n gecombineerde verandering betreft de transitie van de jeugdzorg in Nederland tussen 2012 en 2015. De jeugdzorg werd in die periode gedecentraliseerd van landelijk naar gemeentelijk niveau, in de hoop dat lokaal de hulp efficiënter en sneller zou plaatsvinden. De meeste mensen beseften wel dat zo’n stelselovergang niet het einde van de verandering zou zijn: de werkelijke transformatie van de hulp zou eerder na dan tijdens de transitie aandacht krijgen. Desalniettemin was er veel aan gelegen om die transitie al meer te laten zijn dan alleen een politiek of technocratisch gebeuren.

In de regio Amsterdam was het een megaoperatie, waar enorm veel mensen en organisaties bij betrokken waren. Alleen al daarom raadden we af om een te complexe aanpak te bedenken: dat zou voor zo’n netwerk van actoren te moeilijk zijn om er een succes van te maken. In dit geval was het sequentieel plannen van contrasterende veranderingen geen optie; er moest veel tegelijkertijd plaatsvinden. Ze in ruimte van elkaar scheiden werd daarom het devies. We versimpelden de complexiteit met een klassiek onderscheid tussen:

• primaire processen (waar concrete activiteiten van jeugdwerkers waarde toevoegen voor en met de buitenwereld),
• secundaire processen (waar middelen en ondersteuning worden opgezet voor dat werk zoals huisvesting, financiën, ICT) en
• tertiaire processen (waar bestuurders een koers creëren om de wijze van organiseren te laten aansluiten bij de externe ontwikkelingen).

We gebruikten de kleuren om de vele betrokkenen er zich bewust van te maken dat elk van die processen een andere veranderinsteek nodig had om voortgang te boeken (zie tabel 3). En we hielpen ze om dat te materialiseren als transitiebenadering, als drie parallelle veranderingen met elk een eigen gekleurde logica (Vermaak, 2017).

Verhoudingen goed houden

Minstens even belangrijk als zo’n gecombineerd ontwerp is de handigheid om de verhoudingen ertussen onderweg goed te houden. Onvermijdelijk zie je drie uitglijders ontstaan, die systemisch en persoonsafhankelijk lijken te zijn, want je ziet ze altijd en overal. De uitdaging is ze samen tijdig te spotten en vervolgens te redresseren.

• Tertiaire en secundaire processen hebben de neiging om primaire processen te verdringen: politieke onderhandelingen of nieuwe structuren krijgen algauw prioriteit boven het versterken van professioneel handelen rondom ouder en kind. De uitdaging is dus om de drie processen gelijkwaardig te houden.
• Een andere uitglijder is dat de drie processen door elkaar gehusseld worden of verwateren. We zagen bijvoorbeeld dat soms actieleren werd voorgesteld voor de bestuursarena of herstructurering werd geopperd voor zorginnovatie (in beide gevallen een mismatch). We hoorden mensen dingen roepen als ‘eigen kracht uitrollen en ‘goed ouderschap verplichten’, dat waren disfunctionele kleurhybriden. De uitdaging is derhalve om de drie processen goed te onderscheiden en de gekleurde aanpak van elk congruent te verdiepen.
• Ten slotte is er de uitglijder van losgezongen arena’s. Dominantie vanuit de bestuursarena kan er zomaar toe leiden dat professionals zich terugtrekken in de eigen wereld. Dominantie en isolement roepen elkaar op: de uitdaging hierbij is de tussenweg om ‘losjes te koppelen’. Dat gaat erom dat de drie veranderarena’s elkaar genoeg ruimte gunnen om een eigen spel te spelen en elkaar tevens te bevragen en voeden.

Het combineren van gekleurde benaderingen kan intensiever dan ze alleen te scheiden in tijd en ruimte. Zo kun je ook binnen een enkel verandertraject de leidende veranderkleur versterken met andersoortige steuninterventies. Bijvoorbeeld: groene spelsimulaties met de hulp van blauwdrukdenken ontwerpen en technisch te laten ondersteunen. Dat is behulpzaam zolang spelsimulaties daarmee maar niet blauw doorslaan en hun speelsheid verliezen, want dan wordt er niet meer geleerd.

Wildere wijze van combineren

In lijn met de eerdere bespreking van lerende organisaties heeft in potentie een nog ‘wildere’ wijze van combineren de meeste impact: frequent, snel, organisch en collectief schakelen tussen kleurbenaderingen. Dat intensieve combineren zien we bij ‘high performing teams’: die hebben een diverse samenstelling plus combinatievaardigheden, waardoor ze vliegensvlug weten te switchen tussen momenten van planmatige handelen, sociale zorg of confronterende reflectie. Zoiets stelt een groep in staat om veelzijdige issues elegant aan te pakken en de meervoudigheid stimuleert gezamenlijk leren.

Ook hier zien we dat ‘size matters’: zulk ragfijn samenspel is beter uitvoerbaar op lokale schaal. De intensiviteit waarmee je combineert is vaak een compromis tussen wat het vraagstuk verlangt en wat betrokkenen aankunnen (zie figuur 2). Je verlegt deze grens naar boven, naarmate je er al doende beter in wordt.

Veranderaars

Besef van eigen kwaliteiten, beperkingen en ontwikkeling

Zicht op het eigen veranderprofiel helpt bij het onderkennen van onze mogelijkheden en beperkingen als veranderaars: onze kunde, aannames, voorkeuren en geloofwaardigheid. Je kunt het beschouwen als een basisvoorwaarde om te voorkomen dat je met veranderingen aan de slag gaat die te hoog gegrepen voor je zijn, maar ook om te voorkomen dat je te veel op veilig speelt.

Het kleurenmodel kan mensen helpen hierbij stil te staan en zo zichzelf uit te dagen in een passend tempo. Voor veel mensen is de ‘kleurentest’ een fijn ‘blauw’ instrument om hun profiel te bepalen en te vergelijken met andere populaties (De Caluwé & Vermaak, 2016). Natuurlijk hangt de betrouwbaarheid van zo’n zelfingevulde test af van hoe goed mensen zichzelf kennen en in hoeverre ze zich laten verleiden tot sociaalwenselijke antwoorden.

Ter illustratie: mensen scoren gemiddeld twee keer zo hoog op witdruk dan op geeldruk, terwijl de andere kleuren er tussenin hangen. Dit kan worden verklaard doordat witte idealen van zelfsturing, innovatie en ondernemerschap (wit) meer in de mode zijn dan de geminachte arena van machtsspelletjes en politiek (geel). Zoiets lijkt mede te wijten aan ‘persuasive language’ (Aarts & Van Woerkom, 2008) waarin de mooie kanten van wit worden uitvergroot, terwijl schaduwkanten – zoals het harde werk, de confrontaties of de onvoorspelbaarheid – minder aandacht krijgt. (Iets wat bij geel overigens andersom is.) Gebrek aan ervaring met witte verandering houdt dit in stand, waardoor witdrukdenken populairder kan blijven in onze dromen dan in onze daden.

We beschouwen de kleurentest liever als steun bij groene reflectie dan als blauwe meting. Het waarnemen van het gedrag dat mensen vertonen, de soort rollen die ze oppakken, de interventies die ze kennen, de manier waarop ze de wereld duiden, de waarden die ze naleven, het soort taal dat ze gebruiken: het zijn stuk voor stuk betekenisvolle signalen over iemands kleurprofiel. Van andere mensen daarop feedback krijgen, blijft voor ons daarom de betrouwbaarste manier om jezelf te leren kennen.

Ten aanzien van het kleurprofiel is een terugkerende discussie hoe wenselijk het is om een breed profiel (met veel kleuren vertegenwoordigd) dan wel een smal profiel (een of twee kleuren dominant) te hebben. Een breed profiel maakt de flexibiliteit van een generalist mogelijk die kan schakelen tussen uiteenlopende zienswijzen en aanpakken, waar en wanneer dat nodig is. Een smal profiel maakt de diepte van een specialist mogelijk, die graaft in de rijkdom aan inzichten en repertoire van een beperkt deel van het spectrum.

Toch is de discussie daar niet mee af, al was het maar omdat, als nieuwe vraagstukken op je afkomen, het niet altijd duidelijk is welke kleur daarbij hoort. Daarom pleiten we eerder al voor meerkleurig kijken, ten einde ‘pigeonholing’ te voorkomen (Perrow, 1970), waarbij het vraagstuk in vertrouwde hokjes wordt gepropt. Pas als je scherper hebt wat voor patronen er achter een vraagstuk schuilgaan en wat de omgeving aankan, vermoed je welke aanpak echt slaagkans kan hebben. Dat impliceert dat veranderaars maar beter generalisten kunnen zijn als het gaat om diagnose, zodat ze ook kunnen beoordelen of een opgaaf wel bij ze past. Als dat niet zo is, weten ze ook meteen wat voor mensen daar dan beter bij passen. Het kleurenmodel kan zo gebruikt worden om een goede fit te zoeken tussen opgaven en veranderaars.

Kijken met meerdere brillen

Gelukkig is kijken vanuit meerdere gekleurde brillen goed aan te leren. Het is een stuk moeilijker om zelfverzekerd te handelen binnen alle gekleurde aanpakken. Dit contrast lijkt consequenties te hebben in termen van loopbaanontwikkeling en professionele normen. Als mensen hun loopbaan beginnen, kan een smal profiel (ingegeven door iemands opleiding) een risico vormen: het schept blinde vlekken. In dit stadium is het zaak het hele spectrum te leren waarderen en in elke kleur een basale handigheid te krijgen.

Eenmaal halverwege iemands carrière hoeft doelbewuste specialisatie minder een risico te zijn, als het juist ingegeven is door een besef van het hele kleurenspectrum. Iemands werk of positie kan hierbij een rol spelen: zo is generalisme fijn voor mensen in middenmanagementposities die lastig nee kunnen zeggen tegen de diversiteit van issues die ze voor hun kiezen krijgen. Externe adviseurs daarentegen kunnen makkelijker kiezen met welke vragen of klanten ze aan de slag gaan; ze specialiseren zich dan en daarbij helpt een smaller profiel.

Dissonantie onderkennen en adresseren

Het kleurenmodel wordt ook ingezet om veranderaars bewuster te maken van dissonantie tussen gedachten, attitudes, meningen en gedrag (Festinger, 1962). Een gebrek aan congruentie daartussen is niet alleen ongemakkelijk, maar kan je ook een stuk minder effectief maken. Als mensen zich bewust worden van dissonantie, zijn ze daarom vaak geneigd manieren te zoeken om dat te reduceren.

We merken dat een contrast tussen hoe mensen denken over verandering en hoe ze handelen helemaal niet ongebruikelijk is, maar om uiteenlopende redenen kan ontstaan. Zo is het voor sommige mensen lastig om hun overtuigingen in daden om te zetten, omdat ze daar de capaciteiten niet voor hebben. In dat geval werpt het contrast licht op leerdoelen voor de eigen ontwikkeling.

Het kan ook zijn dat mensen het moeilijk vinden om te handelen naar hun overtuigingen, omdat het soort werk dat ze doen niet (meer) past bij hun voorkeursaanpak. Dat kan dan licht werpen op carrièredoelen (werk zoeken dat bij je past). Zowel in het eerste als het tweede geval kan de dissonantie ongemakkelijk zijn, maar die is daarmee nog niet disfunctioneel – zolang je je grenzen maar respecteert.

Nog een derde situatie

Er is echter een derde situatie waar dat niet zo is. Als iemands ‘espoused theory’ (wat iemand met de mond belijdt) niet strookt met zijn ‘theory-in-use’ (wat iemand in zijn gedrag laat zien), kan hij in een fantasie leven over wat hij doet en hoe goed dat werkt (Argyris & Schön, 1974). Een voorbeeld is het (nog steeds) populaire idee van coachend leiderschap. In onderzoek waarin met middenmanagers worden gevraagd of ze dat soort leiderschap vertonen, zie je steevast hoge scores: velen zien zichzelf blijkbaar zo. Maar als in die onderzoeken ook aan medewerkers wordt gevraagd hoe dat wordt ervaren, zijn de scores aanzienlijk lager. Wie heeft gelijk?

Het korte antwoord: de medewerkers. Wat zij aan den lijve ervaren, is betrouwbaarder dan wat managers over zichzelf denken. Het eerste laat een ‘theory-in-use’ zien, het tweede een dissonererende ‘espoused theory’. Dat contrast wordt pas minder zodra de managers erkennen dat hun gedrag waarschijnlijk verraadt wat hun echte opvattingen zijn. Door de feedback van andere mensen ter harte te nemen, kan bij hen de sluier worden opgelicht en kunnen ze hun denken bijstellen. Pas dan zijn ze niet blind meer en wordt verdere ontwikkeling weer mogelijk. Het onderstreept nog eens dat die spiegel van collega’s waardevoller is dan welke test dan ook.

Dissonantie tussen competentie en geloofwaardigheid

Er kan ook dissonantie zijn tussen iemands competentie en iemands geloofwaardigheid. Als een adviseur bijvoorbeeld gaat bemiddelen in een escalerend conflict, en de eigen gezagspositie gebruikt om een doorbraak te forceren, kan dit op een gele manier helpen, maar kan het zijn geloofwaardigheid ondergraven voor een groene ontwikkelperiode die voor de periode op de agenda staat. Ongeacht zijn enthousiasme of zijn talent om daar een rol in te spelen, kan het zijn dat betrokkenen hem dan niet meer goed als zo’n leermens kunnen zien en het krediet niet gunnen. Besef van zulke incongruenties helpt om ermee om te gaan.

Hoe meer de dissonantie tussen doen en denken, tussen geloofwaardigheid en competentie, en tussen uitdagingen en ervaring afneemt, des te rijker en diepgaander breng je een kleur tot leven. Het is erg krachtig als iemand een veranderkleur weet te belichamen op een manier die natuurlijk oogt en voelt. Het is niet zo moeilijk om coaching te bedenken als een groene interventie, maar de kunst van het luisteren, je geloof in het menselijk vermogen om te helen en te leren, de zorgvuldigheid van het proces, de diepte van je empathie, de originaliteit van je reframing, enzovoort: dit alles maakt dat je met coaching wonderen kunt verrichten. Deze elementen bepalen de impact die een verkozen kleur heeft en ons voorstellingsvermogen ervan.

Het kan een mensenleven duren voordat je de finesses van een bepaalde kleur zo in de vingers hebt. Dat is goed nieuws, want de complexiteit binnen onze professie precies is wat ons motiveert. Het maakt ons werk rijker en krachtiger. Het maakt dat we ervaren dat we deel zijn van een traditie en een gemeenschap en voedt onze professionele identiteit. De kleuren staan daarmee niet alleen voor een aanpak die je kiest, maar ook voor wie je meent of verkiest te zijn.

Leren waarderen en leven in meerdere werkelijkheden

Dit brengt ons bij de onmogelijkheid – voor wie dan ook (inclusief onszelf) – om echt boven de kleuren te staan. Bijna iedereen voelt een grotere verwantschap met de ene dan de andere kleur en is vervolgens geneigd om dat deel van het spectrum ook hoger te waarderen en als warmer te typeren. Dit wordt geïllustreerd in tabel 4, waar we weergeven hoe kleurkwaliteiten die we bij onszelf waarderen, door mensen met andere kleurvoorkeuren juist kritisch kunnen worden verwoord.

Ofman (1992) schetste in zijn kernkwadrantenmethode al hoe we de kernkwaliteit die we in onszelf waarderen onvermijdelijk gepaard gaat met valkuilen (als we het overdrijven), allergieën (te veel van een contrasterende waarde) en uitdagingen om die allebei te omzeilen. We herkennen deze dynamiek: kleuroverdrijving kan bijvoorbeeld heftige allergische reacties oproepen bij andersdenkenden. Zo kan de overdreven zorgvuldigheid van een rooddrukdenker witdrukdenkers ergeren, omdat dit ingaat tegen hun aard om te prikkelen en uit te dagen. Ze achten al die voorzichtigheid maar saai en ten koste gaan van zowel filosofische scherpte als speels spontaniteit.

Het kleurenmodel kan helpen om zulke gevoeligheden te begrijpen en te hanteren. Zo ontwikkel je je voorbij de valkuilen van de eigen voorkeur en kun je waardering opbrengen voor andermans eigenaardigheid. De gevoeligheden elimineer je er niet mee, maar je speelt ermee in plaats van dat ze met jou spelen en dat maakt mildheid mogelijk.

Machtsverhoudingen

Naast gevoeligheden tussen de kleuren, spelen er ook machtsverhoudingen. De kleuren mogen dan gelijkwaardig zijn, zodra hun voorstanders dat niet echt erkennen, zullen ze geneigd zijn om voor het eigen gelijk te strijden. De uitkomst van zulke gevechten is niet willekeurig. Als de kleuren strijden, hebben geel of blauw over het algemeen de overhand, ongeacht het vraagstuk. Dit komt doordat geel de macht achter zich heeft en blauw het beste verhaal heeft (een gegarandeerde planmatige oplossing die expertmatig is onderbouwd). Rood, groen en wit kunnen daar niet tegenop: ze zullen altijd zwakker klinken.

Zelfs als mensen zich bewust zijn van deze dynamiek, kan het nog steeds gebeuren dat gele en blauwe veranderaars aanvoeren dat groene en witte veranderaars maar eens pragmatischer en zakelijker moeten worden. Groene en rode veranderaars kunnen op hun beurt roepen dat gele en blauwe veranderaars zorg en leren in hun organisaties minder begrenzen en belemmeren. Wat dit soort uitspraken gemeen hebben, is dat ze de verantwoordelijkheid plompverloren op de schouders van de andere kleur leggen: de ander verijdelt meervoudig organiseren. Naar onze mening impliceert het echter een metavaardigheid voor elk van de twee groepen.

Gele en blauwe veranderaars doen er verstandig aan te erkennen dat als de kleuren vechten, geen kleur tegen hen op kan: dat betekent dat het aan hen is om aan zelfbegrenzing te doen. Groene of rode veranderaars doen er daarentegen verstandig aan te erkennen dat zij zelfbescherming als metavaardigheid behoeven, in plaats van te verwachten dat anderen dat voor ze doen. Dit kan voor hen betekenen dat ze selectiever zijn in de gevechten die ze aangaan, dat ze veranderingen niet meteen zichtbaar maken, steuntroepen tijdig arrangeren, dominantie problematiseren, enzovoort.

Individueel en collectief huiswerk

Het voorgaande wijst erop dat veranderaars hun individuele emotionele en politieke huiswerk te doen hebben, maar er is ook wat gezamenlijk cognitief huiswerk wenselijk. De onmogelijkheid om neutraal tussen of boven de kleuren te staan, impliceert dat je andere tradities altijd interpreteert vanuit een eigen (gekleurde) bril. We zien dit regelmatig gebeuren in verhitte debatten tussen mensen, als het erop aankomt samen te kiezen welke aanpak nu het beste is om mee verder te gaan. Zoals gezegd, kan het lijken of de gekleurde voorvechters van verschillende planeten komen. Dat we dit steeds opnieuw zagen gebeuren, gaf zelfs de aanzet om het kleurenmodel te creëren.

De uitdaging is, vinden wij, om alle hoop op één geïntegreerde kijk op het spectrum op te geven en in plaats daarvan dagelijkse perspectieven te deconstrueren en contrasterende perspectieven te construeren; pas dan wisselen we echt tussen verschillende realiteiten, om ons vervolgens af te vragen wat in elk daarvan zinnig is. Dit gaat dan minder over de zoektocht naar het juiste antwoord en meer over een bereidheid om te spelen; minder om het verlangen naar precisie en meer om een gevoel voor humor.

Speelsheid en humor zijn precies het soort repertoire dat helpt om met spanningen en tegenstellingen te leven, in plaats van ze te willen elimineren. Lewis en Smith (2014) spreken wat dit betreft over de charme van ‘consequent inconsequent’ zijn. In het stilstaan bij onszelf als veranderaars verschuift zo de focus van het bepalen van je profiel en ontwikkeling, naar het je bewust zijn en reduceren van dissonantie, naar tot slot ons vermogen om parodoxaal te werken. Naarmate je je deze laatste vaardigheid meer eigengemaakt hebt, kun je anderen om je heen ook steunen dat te doen – wat ons bij de volgende toepassing brengt.

Communicatie

Gezamenlijke taal voor verandering

Verandering in organisaties is een collectieve inspanning, wat er onvermijdelijk toe leidt dat er mensen bij betrokken zijn die zomaar andere zienswijzen hebben over waardoor iets verandert. Ook loop je er tegenaan dat sommige zienswijzen geworteld zijn in de cultuur van de organisatie en andere juist niet. Zowel diversiteit als onbalans van veranderperspectieven kan onopgemerkt blijven bij veranderinspanningen, maar als dat gebeurt frustreert het alle drie besproken toepassingen: diagnosticeren om vraagstukken beter te begrijpen, strategievorming om een zo krachtig mogelijk aanpak te realiseren en reflecteren op onze (on)bekwaamheid en ontwikkeling als veranderaars.

Als problemen eenvoudig zijn, kan een eenkleurig gezichtspunt toereikend zijn; bijvoorbeeld een blauw paradigma gebruiken om een schuurtje te bouwen. Maar bij complexe vraagstukken krijg je pas genoeg inzicht en interventiemogelijkheden door er de perspectieven en bijdragen van veel mensen bij te betrekken en rekening te houden met de spanningen die daarbij ontstaan. Dit vereist dat er een metataal is die mensen bewust maakt dat er andere waarheden zijn dan die van henzelf en dat ze die genoeg leren waarderen om over hun voorkeursdenken heen te stappen, als iets anders beter werkt. Pas dan kan het lukken om samen in een bepaald gekleurd spel op te trekken.

Vocabulaire kan afstoten en verwarren

Het kleurenmodel wordt om dit soort redenen geïntroduceerd door zowel opleiders van veranderaars, als door deze veranderaars in hun eigen organisaties. Omdat elke veranderperspectief een eigen vocabulaire heeft, kan dat anderen die er niet mee vertrouwd zijn afstoten of verwarren. Het helpt dan om waardevrije labels te hebben (zoals de kleuren), zonder al te veel hiërarchie of jargon. In sommige organisaties worden de kleuren echter al geassocieerd met andere modellen (bijvoorbeeld met relatie tot persoonlijkheidskenmerken) wat verwarrend uitpakt. Aangezien onze theorie over verandering gaat en niet over kleuren, schakelen we in zo’n geval toch maar over op inhoudslabels: ‘geeldruk’ wordt dan ‘politiek spel’, ‘machtsspel’ of ‘verandering door onderhandeling’ (zie ook figuur 2).

Wij kunnen drie lessen trekken uit het delen en doceren van het kleurendenken. Ten eerste: er is niet enkele manier om de theorie effectief te onderwijzen, aangezien het ‘publiek’ sterk uiteenloopt wat betreft ervaring, vertrouwdheid met het model, complexiteit van hun werk en waardering van pluralisme. Bij de Nederlandse radiologiegemeenschap bijvoorbeeld, een groep die niet bekend was met verandertheorie, volstond kennismaking met een eenvoudig overzicht van de kleuren met voorbeelden, gevolgd door een ‘recht toe, recht aan’-toepassingsexercitie in kleine groepen.

Daarentegen leek het bij de grootschalige transitie van het de jeugdzorg in Nederland juist nodig om collectief inzicht te vergroten in het combineren van kleuren en de valkuilen die daarbij ontstaan, wat een veel ingewikkelder verhaal was (Vermaak, 2017).

Verhalen en beelden

Een tweede les is dat geen enkel conceptueel overzicht de theorie zo tot leven kan brengen, als een verzameling verhalen en beelden. Mensen kunnen zich daarmee veel beter voorstellen hoe het er in de praktijk uitziet, welke dynamiek er achter een kleur schuilgaat en hoe kleuren interacteren. Hebben ze eenmaal dat besef, dan zijn ze vaak zelf wel in staat veel kleurkenmerken te bedenken, ook al zijn die niet aan de orde geweest.

Een derde inzicht is dat de kleurentheorie makkelijk een defensieve houding kan oproepen, omdat elk kleur gebaseerd is op waarden. Die defensiviteit laat zich reduceren door de theorie te vertellen vanuit een waarnemerspositie; je praat dan over de kleuren alsof het vijf planeten zijn, met uiteenlopende bewoners en culturen, die je samen exploreert en waarover je je samen verbaast.

Daarnaast helpt ook het gebruik van humor en ironie: die maken het voor een publiek mogelijk om een pluralistischer universum te verkennen, zonder dat het serieuze gevolgen heeft voor het ‘echte leven’. Het is een veilige omgeving om foute ideeën te beproeven, als ware het verboden vruchten (tegelijk confronterend en plezierig). Tot slot helpt humor op een speelse manier te reageren op vragen of kritiek, vooral als je daarmee illustreert dat die vaak gebaseerd is op iemands gekleurde kijk op de wereld.

Om Weick (1969, p. 51) te citeren: ‘People find propositions non-interesting that affirm their assumption ground (that’s obvious), that do not speak to their assumption ground (that’s irrelevant), or that deny their assumption ground (that’s absurd).’ De enige manier om deze evenwichtsoefening mogelijk te maken, is standaardverhalen te laten varen, leersituaties op maat te maken en ter plekke te improviseren – juist dán kun je het denken van betrokkenen zoveel mogelijk oprekken.

Samen in de praktijk de kleuren ontdekken en verkennen

Het idee dat het kleurenmodel taal verschaft, kan vrij letterlijk worden genomen. Elke kleur heeft een eigen jargon dat mensen in staat stelt te onderscheiden en te benadrukken wat in die gekleurde omgeving van belang is. Als je niet over het juiste kleurvocabulaire beschikt, is het lastig om in zo’n omgeving te opereren of serieus te worden genomen.

In de loop der jaren ontstonden woordenboekjes voor elk van de kleuren. Als iemand bijvoorbeeld termen laat vallen als ‘achterban’, ‘consensus’, ‘conclaaf’, ‘pettenprobleem’, ‘gezichtsverlies’, ‘commissie’ of ‘zondebok’, dan weet je meteen welk spel wordt gespeeld, ongeacht over welk onderwerp of welke organisatie het gaat: we zijn in een geel spel beland.

Woorden creëren werkelijkheden. Als je merkt dat iemand de taal niet machtig is van het spel dat gespeeld wordt, dan valt hij uit de toon. En sommigen voelen dat ook meteen aan. Daar is taalgevoel waardevol bij: het is een manier om snel op te merken in wat voor omgeving je bent beland en welke waarden en spelregels tellen. Een simpele maar krachtige oefening is om veranderaars hun praktijkcasus op een enkele pagina te laten samenvatten: waar speelt het, wat wil je bereiken, wie brengen het voor elkaar, wat voor aanpak is geprobeerd, wat maakt het lastig en hoe ziet dat er uit? Laat ze vervolgens een tekstverklaring op elkaars cases doen, door woorden en ideeën te markeren met de kleuren waarmee ze overeenkomen.

Het laat in één oogopslag zien hoe mensen hun vraagstuk geneigd zijn te framen, vaak ingegeven door hun beroep of organisatiecultuur – zonder dat ze dat zelf al in de gaten hebben. Het is meer dan eens juist die eenzijdige duiding die hen in de weg zit bij het begrijpen en hanteren van zo’n vraagstuk. De kleuren worden zo gebruikt om verborgen overtuigingen te onthullen, waardoor ze alsnog onderwerp van discussie kunnen worden.

Vertrouwd raken met veranderwijze

Het kleurenmodel kan ook ingezet worden om samen meer vertrouwd te raken met een veranderwijze, zeker als die (nog) geen tweede natuur is. De spelregels verschillen nogal per gekleurde wereld. Als organisaties een nieuwe verandering aangaan, wordt het kleurendenken vaak ingezet om de verwachtingen te managen van hoe het spel dit keer (anders) gespeeld gaat worden. Dat helpt mensen om de eigen rol te snappen en te spelen.

Stel, dat een organisatie in een heikele gele verandering stapt, waarbij het nodig is dat kernspelers achter gesloten deuren onderhandelen om een moeilijke consensus uit het vuur te slepen. Vaak willen allerlei anderen in die organisatie dan toch graag weten wat daar achter die deuren allemaal gebeurt: de uitkomst heeft tenslotte ook impact op hen en ze willen weten of hun vertegenwoordigers het wel goed doen. Dat sentiment snijdt hout, maar de wens om vertegenwoordigers aan een leiband te leggen juist niet. Besef van de gele logica van zo’n onderhandeling helpt de betrokkenen dan te verdragen dat het even anders moet, te snappen hoe zij hun steentje kunnen bijdragen en te signaleren als het proces uit de klauwen loopt. Het idee dat je een onbekend paradigma ‘uitpakt’ is essentieel, want anders blijft het ontoegankelijk.

Kennis over de kleuren kan relatief makkelijk worden overgedragen, maar appreciatie van de vele lagen en ongeschreven regels binnen elke wereld moet worden verdiend.

Vermogen versterken om samen spanningen tussen de kleuren te hanteren

Appreciatie van verschillende paradigma’s is een stap voorwaarts, omgaan met de spanningen daartussen verlangt nog een flinke stap verder. Zulke spanningen zijn frequent en voorspelbaar. Neem een gele politieke arena: om je positie aan de onderhandelingstafel te versterken, kun je onderzoekers je claims laten onderbouwen. Vaak wordt de onafhankelijkheid van de blauwe onderzoeksinspanning hierbij benadrukt, omdat dit de legitimiteit en impact ervan in de politieke arena vergroot. Meer dan eens komt de opdrachtgever echter in de verleiding om de onderzoekers onder druk te zetten het conceptrapport zo te (her)schrijven dat het zijn belangen goed dient of het anders maar in de la te laten belanden.

Zodra de blauwe consultants hieraan toegeven en ‘hired guns’ worden, raken ze hun toegevoegde waarde kwijt. Het bestaansrecht van blauwdruk is namelijk dat het rationeel, datagestuurd, transparant en onafhankelijk is. Als de consultants dat laten varen, blijft er niets blauws van waarde over. In plaats dat de gele en blauwe inspanningen elkaar versterken, verwordt het dan tot een machtsstrijd met gemanipuleerde rapporten; daarmee eroderen ook de gele waarden en ontstaat er een deal die niet duurzaam blijkt.

Om dit te voorkomen, dienen blauwe onderzoekers hun rug recht te houden en druk vanuit de politieke arena te weerstaan, terwijl de gele onderhandelaars fair play moeten nastreven. Juist als beide partijen de spanning tussen hun inspanningen als zinvol onderkennen, kunnen ze er zo mee leren omgaan dat ze er beide beter van worden.

Opsmukken als gevaar

Een ander voorbeeld is een (geel-blauw) management dat de (rode) pr- of hr-afdeling opdraagt om de verandercommunicatie binnen de organisatie te verzorgen. Een valkuil is dan dat die afdeling de verandering gaat opsmukken, door mooie aspecten te overdrijven en schaduwkanten te verzwijgen. Fusies worden gepresenteerd als 1 + 1 = 3, een afslanking als ‘kleiner maar beter’ en een herstructurering als verbeterde samenwerking. Steevast pakt dat anders uit: een fusie blijkt dan 1 + 1 = 1, waarbij de dominante cultuur de andere opslokt, de afslanking maakt alles wel kleiner maar niet direct beter en de herstructurering brengt geen betere samenwerking, want dat hangt meer af van relaties en competenties dan van structuren.

Medewerkers hebben vaak wel in gaten dat de communicatie oneerlijk is. Dat vergroot dan de weerstand, terwijl dat nu juist níet de bedoeling was. Bovendien verliezen de afzenders hun geloofwaardigheid in wat er nog gaat volgen. Zo’n valkuil stemt overeen met rode doodzonden: juist in die kleur moet je het hebben van geloofwaardigheid en zorg. De implicatie is dat juist rode pr- en hr-mensen de druk moeten weerstaan om zaken mooier voor te stellen dan ze zijn en ook aandacht te hebben voor verlies of conflict. Het (geel-blauwe) management doet er op zijn beurt goed aan dit ook niet te verlangen en bovendien zelf een deel van die communicatie voor zijn rekening te nemen. Ook dit voorbeeld toont hoe de kleuren elkaar kunnen versterken, juist door de spanning erin te houden.

Ervaren veranderaars kunnen anderen gidsen door het kleurenmodel over te dragen, verborgen dynamieken te onthullen, afwijkende kleuraanpakken te ondersteunen en bruggen te slaan, als de kleuren vechten. Dit kan heel nuttig zijn, maar het kent ook grenzen, want verborgen dynamieken en onderlinge spanningen ontstaan juist in de dagelijkse praktijk, waarbij zulke steun vaak net niet aanwezig is.

Rollen overpakken en verdelen

We zien het daarom als onvermijdelijk dat de betrokkenen vroeger of later zelf die rollen overpakken en onderling verdelen: met vallen en opstaan kan dan het vertrouwen groeien om zelf te doceren, te onthullen, te ondersteunen en te vertalen. Het vereist dat men aandacht schenkt aan zowel de weg voorwaarts als allerlei blokkades onderweg, als een doodnormale onderzoekende houding. Het verlangt ook genoeg cognitief, emotioneel en relationeel huiswerk om met de tegenstellingen om te gaan, waarbij het wat betreft ‘emotioneel’ gaat om het verdragen van ongemak, wat betreft ‘cognitief’ om het omgaan met verwarring en wat betreft ‘relationeel’ om het omgaan met conflicten. Dat klinkt in eerste instantie niet zo vrolijk, tot je er paradoxale finesse in gaat zien. Want juist dat huiswerk stelt je in staat om rijker te voelen, scherper te denken en je dieper met anderen te verbinden.

Zo’n ‘plek der moeite’ kan extra worden gelegitimeerd door het inzicht dat taakgerelateerde conflicten helpen bij het omgaan met complexiteit (Wierdsma, 2004). Het gaat er dus niet alleen om dat je moeite doet, maar dat je dit reserveert voor situaties die je de moeite waard acht. Dit is waar het principe van ‘swift trust’ (flitsvertrouwen) speelt: mensen blijken bereid zich in onbekende avonturen te storten als een opgaaf belangrijk genoeg is (het risico waard), als de weg toch niet voorspelbaar is (testen is beter dan praten), als je het zonder anderen toch niet kan (zij brengen wat jij niet kan brengen), als de samenwerking tijdelijk is (niet voor altijd) en als er tijdsdruk is (nu of nooit; Meyerson e.a., 1996). Ze stappen er dus niet blind in, maar geven het een kans, testen onderweg in hoeverre het goed uitpakt en gebruiken obstakels om van te leren.

Tot besluit

Als we terugkijken op de afgelopen twintig jaar, dan zien we dat sommige veranderkleuren gaandeweg meer in de mode raakten. Dit sluit aan bij de volgorde waarin we ze presenteren: de laatste kleuren (groendruk- en witdrukaanpakken) namen het meest toe in populariteit – in ieder geval in het denken van mensen. Het strookt met een stijgend geloof in de fluïditeit van verandering, gespreid en gedeeld leiderschap, de vervlechting van hightech met hightouch en de rol van betekenisgeving (Todd & Sturtevant, 2017).

Hoewel deze verschuiving in populariteit gerechtvaardigd lijkt om met een ‘VUCA’-wereld om te gaan – gekenmerkt door volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit (Pearse, 2017) – zien we ook hier een valkuil. Een pleidooi voor een transformatief type Verandermanagement 2.0 kan fout uitpakken, als het begrepen wordt als de keuze voor een nieuw dominant (groen-wit) paradigma om (meerdere) oude mee te vervangen. Wij menen dat transformatie juist te vinden is in de gelijkwaardigheid en het samenspel van vele paradigma’s.

Trend: participatie zoeken

Neem de bijna onomstreden trend om participatie te zoeken, leiderschap te spreiden en gedeeld eigenaarschap na te streven. Ten eerste: niet elk veranderopgave heeft dat nodig of heeft er baat bij. Bij een reorganisatie is er een goede kans dat veel participatie en gedelegeerde besluitvorming het proces juist vertraagt, mensen demotiveert en warrige structuren oplevert. Gebruik van ‘oudere’ paradigma’s – een blauwdruk laten ontwerpen door experts, geaccordeerd door de top, en vervolgens op een rode manier verwachtingen managen en zorgzaam mensen van banen laten wisselen – pakt dan meestal stukken beter uit.

Ten tweede: bredere participatie, leiderschap en eigenaarschap mogen dan in de mode zijn, zo nieuw zijn ze niet: ze hebben oude wortels in bijvoorbeeld ‘empowerment’ (Bartunek & Spreitzer, 2006) of actieonderzoek (Bradbury, 2015). Als dat voorheen toch wat teleurstelde, kwam dat niet doordat de zienswijze er niet was, maar doordat de toepassing gebrekkig uitpakte in termen van vakmanschap en inbedding.

Bekeken door een paradoxale lens kan de oproep tot één nieuw paradigma – of dat nu ‘transformatief’ of ‘geïntegreerd’ is – gezien worden als een defensieve reactie op complexiteit (Lewis & Smith, 2014). Het werkt geruststellend, omdat er niets sneller en simpeler is dan tegenstellingen ontkennen of bedekken. De schijn van voorgang beklijft echter niet, omdat het ons begrip en onze hantering van ingewikkelde opgaven juist verplat. De tegenstelling komt daardoor na een tijd geïntensiveerd op tafel. Daarmee sta je samen voor de keuze alsnog de moeite te nemen en de vaardigheid eigen te maken om constructiever met verschillen om te gaan: ziedaar de twaalf manieren om meerkleurig te werken (zie tabel 5).

Achteraf gezien, herkennen we binnen elk van de toepassingen het onderscheid dat Lewis en Grimes (1999) maakten tussen multiparadigmatisch en metaparadigmatisch werken. In een multiparadigmatische kijk worden verschillende benaderingen tussen haakjes gezet (‘bracketed’) om ze naast elkaar te beschrijven en onderling te contrasteren. Deze werkwijze helpt om provinciaal of partijdig denken te bekritiseren en stimuleert om aannames en oogkleppen van elke benadering bloot te leggen. Elk paradigma wordt als even waardevol beschouwd, grijze grensgebieden krijgen aandacht en als handelingsperspectief geldt dat benaderingen elkaar complementeren door ze – parallel of sequentieel – te combineren.

Positionering kleurentheorie

Dit komt overeen met de eerste twee manieren waarop we de kleurentheorie in de literatuur positioneren: als een overzicht van veranderaanpakken en als onderliggende paradigma’s. Het komt ook overeen met de vuistregels die als eerste bij elk van de toepassingen langskomen: meervoudig kijken bij diagnose, een situationele keuze bij strategievorming, besef van het eigen profiel als veranderaar en een gemeenschappelijke verandertaal voor communicatie (zie tabel 5). Dit is hoe de kleurentheorie in de eerste jaren zelfs door intensieve gebruikers werd begrepen – en hoe er nog steeds tegen aangekeken wordt door mensen die niet al te vertrouwd zijn met de theorie.

In een metaparadigmatische kijk gaat het er anders aan toe: de focus ligt niet op het naast elkaar zetten van paradigma’s in een integraal model, maar om ze te zien als verstrengelde facetten van complexe fenomenen. De nadruk ligt dan zowel op verschillen als op overeenkomsten en vooral op hoe paradigma’s onderling gerelateerd zijn.

Het handelingsperspectief is om tegenstellingen te zien als ‘essentie van het organisatieleven’ en creatieve spanning als ‘motor’ iets nieuws te ontdekken en te scheppen. Dit sluit dan weer aan bij de laatste twee manieren waarop de kleurentheorie positioneren in de literatuur: als de wijze waarop we sociaal werkelijkheden construeren en als paradoxale manier van werken. Het komt daarmee overeen met de vuistregels die juist later bij elk van de toepassingen langskwamen, zoals het bepalen hoe gezond een organisatie is, hoe je kleuren in een aanpak combineert, hoe je als veranderaar leert leven in meerdere realiteiten en hoe we het collectieve vermogen versterken om spanningen te hanteren (zie tabel 5). Zo wordt de kleurentheorie het afgelopen decennium begrepen door intensieve gebruikers en bij complexe opgaven, maar het is onbekend terrein voor de meerderheid van de gebruikers.

Paradigma’s even bruikbaar

In discussies over de kleurentheorie merken we dat zeker ‘gevorderden’ geneigd zijn een metaparadigmatische kijk ‘beter’ te vinden dan een multiparadigmatische. Wij snappen dat best, maar zien het toch als valkuil en beschouwen de twee liever als even bruikbaar. In situaties waarin mensen slecht in staat zijn om contrasterende realiteiten te begrijpen of hun eigen ‘bias’ te onderkennen, heeft een multiparadigmatische zienswijze in onze ogen onverkort de voorkeur. Een metaparadigmatische kijk is namelijk ingewikkelder en zal vaak een brug te ver zijn.

Hoe mensen omgaan met kleurtegenstellingen, maakt dit duidelijk. Soms zien we hoe zij onbewust een eigen kleurvoorkeur gebruiken in hoe ze met verschillen omgaan. Een voorstander van blauw stelt dan een ‘regenboog’-algoritme voor om de beste kleur voor elke situatie te kiezen; een rood iemand pleit voor wederzijds begrip en een sfeer van geven en nemen; een voorstander van groen dringt aan op dialoog. Worden die suggesties reflexmatig en onbewust gedaan, dan verhult het subtiele gevechten om de dominantie van de ene zienswijze op de andere: niet via het ‘wat’ maar via het ‘hoe’.

Tegenstellingen overstijgen

In zulke situaties onthullen we graag de partijdigheid van de suggesties en de verborgen machtsstrijd: dat is dus een multiparadigmatische interventie. Zijn mensen zich echter allang bewust van zowel de verschillen en de gelaagdheid daarvan en zien ze spanningen ertussen als wenselijk en werkbaar, dan is het een ander verhaal en past een metaparadigmatische kijk weer beter. Daarmee kan met combinaties gespeeld worden of tegenstellingen zelfs worden overstegen.

Een illustratie van dat laatste is als juist je beste vrienden je de waarheid durven vertellen: dat zijn momenten waarin het rode paradigma van empathie hand in hand gaat met het groene paradigma van confrontatie. Op het eerste gezicht lijken die twee op gespannen voet te staan. Maar als de confrontatie ontstaat doordat iemand je worsteling snapt en meedenkt hoe daar anders mee om te gaan, dan voel je je juist gezien en gesteund. Kritische vriendschap is daarmee dieper rood en dieper groen tegelijkertijd. Waar dit soort synergie binnen bereik ligt, zou een multiparadigmatische insteek een stap terug zijn.

Het is niet toevallig dat het in dit laatste voorbeeld gaat om momenten die ontstaan en kansen die je grijpt: speelse improvisatie maakt finesse mogelijk, maar laat zich lastig inplannen, controleren of voorspellen. Dat contrasteert met multiparadigmatisch werken, waarbij dat meer het geval is: je duidt of ontwerpt bijvoorbeeld een hele situatie voor een langere tijdsperiode. De beide insteken voelen dus nogal anders aan.

Speelse emergente gebeurtenissen zijn gelukkig niet zo ongewoon. We komen ze in ons dagelijks leven regelmatig tegen, maar ze raken uit beeld zodra we wat formeler ‘organiseren’ en ‘managen’. Om ten volle te profiteren van het kleurenmodel raden we daarom aan niet alleen te kijken naar het grote geheel, maar juist ook naar de lokale momenten. Beide zijn van belang en kunnen elkaar versterken.

Kleurentheorie doorontwikkeld

We zien inmiddels dat de kleurentheorie zich gedurende twintig jaar heeft doorontwikkeld en inmiddels op veel verschillende manieren wordt gebruikt. We hopen dat die ontwikkeling zich nog zal voortzetten. We zien zeker drie wegen voorwaarts. Ten eerste: het blijft mogelijk om onderzoek te doen met en over de kleurentheorie zelf, voortbouwend op eerdere publicaties. Onderzoek met het model is mogelijk, door het te gebruiken als analytisch raamwerk voor dataverzameling en -interpretatie (bijvoorbeeld met de kleurentest). Onderzoek naar het model kan helpen om kenmerken verder uit te werken (zoals diagnostische modellen, interventies of taal) of om het model te relateren aan andere methoden, disciplines, aspecten of soorten cases (bv. Vermaak & de Caluwé, 2015).

Ten tweede: we denken dat meer onderzoek naar metaparadigmatisch werken wenselijk is, in het licht van de aanhoudende en subtiele gevechten die de dominantie van vertrouwde organiseerperspectieven in stand houden. Deze dominantie lijkt vaak ingebed in historische, culturele en institutionele contexten die de gevechten verhullen en hindernissen opwerpen om complexe opgaven aan te kunnen. Het frustreert mensen en het belemmert organisaties, dus het zou fijn zijn daar gevaarlijker mee te leren spelen.

Dat brengt ons, tot slot, bij een derde punt. Wij menen dat het venijn van ons werk vaak in het kleine zit, dat het ambacht van veranderaars zich juist in microsituaties manifesteert. De kleurentheorie komt tot leven in de toepassing ervan en die toepassing is het meest gevorderd, complex en krachtig als het niet gaat om grote lijnen, maar om ragfijn spel. Zoals veel academici, houden ook wij van grootse ideeën, maar we weten tevens dat die tot leven komen in alledaagse praktijken: een proces waarin diepe verandering wordt gecreëerd via een reeks ‘small wins’. In die zin kan veranderomvang, waar zulke subtiliteit verloren gaat, erg conflicteren met veranderdiepte (Vermaak, 2015).

Kortom: wij denken dat het de moeite is om juist klein, subtiel en alledaags verandergedrag te bestuderen als manier om impliciet vakmanschap te begrijpen, oogsten en verspreiden.

Door: Hans Vermaak en Léon de Caluwé

Dr. H. Vermaak is zelfstandig gevestigd als adviseur, docent en onderzoeker. Hij is associate partner van Sioo en Twynstra Gudde en senior research fellow bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur. Website: www.hansvermaak.com. E-mail: hans@hansvermaak.com

Prof. dr. L. de Caluwé was emeritus hoogleraar advieskunde aan de Vrije Universiteit te Amsterdam en senior partner bij Twynstra Gudde. Hij was gespecialiseerd in veranderkunde, advieskunde en gaming.

• Dit artikel werd (samen met de andere twee delen) in 2019 gepubliceerd in Tijdschrift M&O.