Bewustwording van onderwerpen in verband met gelijkheid en integratie – in de maatschappij en op het werk – begint vaak met activisme door een relatief kleine groep mensen. Die mensen zijn vaak degenen die door het probleem worden getroffen. Op een gegeven moment zijn sommigen van hen het probleem zo zat, dat ze hun stem laten horen. In het begin worden ze meestal niet gehoord.
Spreken kan zelfs averechts werken. Er zijn nog steeds landen in de wereld, waar je uitspreken voor gelijkheid ertoe kan leiden dat je gestraft wordt. Ook op werk kun je risico lopen als je je uitspreekt over ongelijkheid. Het is in veel organisaties reëel dat het je kans op beloning en progressie verkleint, als je een van de eersten bent die zich uitspreekt. Je kunt er zelfs je baan door verliezen.
Hoe protesteer je binnen de wet als je stem niet wordt gehoord – decennialang – terwijl er nog steeds mensen worden vermoord?
Het kan lang duren voordat mensen een minderheid van activisten horen en nog langer voordat ze gaan luisteren. En zelfs dan betekent het niet dat er acties worden ondernomen. In de maatschappelijke voorbeelden van slavernij en racisme hebben mensen tientallen jaren hun stem verheven. Je zou denken dat problemen op het werk niet zo lang duren, maar toch hebben we onderwerpen als racisme, genderbalans en ‘MeToo’-problemen op het werk nog steeds niet opgelost, ook al spelen die al tientallen jaren en hebben mensen er hun stem over verheven. Toen George Floyd in 2020 door een politieagent werd vermoord, werden de protesten gewelddadig. Gebouwen werden beschadigd en winkels werden overvallen. Mensen klaagden: ‘Dit is geen protest, dit is gewoon crimineel gedrag!’ Natuurlijk begrijp ik dat dit niet is hoe protesten zouden moeten gaan en dat onschuldige ondernemers te maken kregen met aanzienlijke schade en kosten. Maar hoe protesteer je binnen de wet als je stem niet wordt gehoord
– decennialang – terwijl er nog steeds mensen worden vermoord?
Allyship
Daarom is Allyship belangrijk: mensen met meer privileges moeten als bondgenoten opstaan en meehelpen om gehoord te worden en tot actie te komen. Zonder bondgenoten kunnen minderheden eeuwig in de fase blijven waarin ze niet gehoord worden en toch gestraft. Ook Allyship brengt risico’s met zich mee. Dat weet ik uit ervaring. Ik heb twee periodes van elk ongeveer twee jaar achter de rug, waarin ik verhalen over mensen die werden beschadigd naar mijn manager, naar de hogere leiding en naar HR escaleerde. In elk van die gevallen werd ik aanvankelijk niet gehoord en moest ik ongeveer een jaar blijven roepen, voordat ik signalen kreeg dat de boodschap begon te landen. En het duurde ongeveer twee jaar voordat ik wist wat de gevolgen zouden zijn.
Als de persoon over wie ik verhalen naar buiten bracht sterke banden had met de juiste mensen, had dit mij mijn promotiekansen kunnen kosten. Ik wist dat, maar ik besloot dat ik niet voor dit bedrijf wilde werken als dit de uitkomst was. Dus ik gaf er niet om mijn baan te verliezen. Ik was ook in de luxepositie dat ik genoeg geld had gespaard, zodat ik een aantal jaren zonder werk kon. Dat is een luxe die veel mensen niet hebben en het maakt deel uit van mijn bevoorrechte positie. Uiteindelijk werden de problemen aangepakt op een manier die recht deed aan de situatie. Maar dat wist ik niet tijdens het traject en het duurde in beide situaties twee jaar voor er actie ondernomen werd, dus ik heb periodes van extreme stress meegemaakt.
Bevoorrecht
Toch had ik in deze situatie een bevoorrechte positie. Ten opzichte van de mensen die met verhalen naar mij toe kwamen, was mijn positie meer senior. Mijn kans om gehoord te worden was waarschijnlijk groter en de kans op negatieve gevolgen was waarschijnlijk kleiner. Samenlevingen en grote organisaties kunnen alleen fundamenteel veranderen, als er een kritische massa van mensen bijdraagt aan die verandering. Minderheden kunnen het probleem niet alleen oplossen. Als er één minderheid is die een grote impact kan hebben, dan is het de minderheid van senior leiders en dat zijn doorgaans mensen met een bevoorrechte achtergrond. Pas als bevoorrechte mensen in alle lagen van de samenleving en organisaties zich uitspreken, komen er acties. Zelfs dan gaat het vaak langzamer dan je zou willen, maar elke kleine stap is een grote overwinning op deze onderwerpen.
Toen de MeToo-beweging opkwam, was er een golf van protesten in de kantoren van Google om de beweging te steunen. Het mooie was dat senior leiders actief ruimte maakten voor deze protesten. Velen van hen annuleerden meetings, zodat mensen aan de protesten konden deelnemen en sommigen deden zelfs zelf mee. Veel van deze leiders waren witte heteromannen. Ik vond dat een mooi moment. Dat leiderschap ruimte schept voor activisme is niet vanzelfsprekend in grote organisaties. Ik weet dat er in de pers ook momenten zijn geweest waarop Google-collega’s het gevoel hadden dat er bij Google juist geen ruimte was om te protesteren, dus het gaat niet altijd goed. Maar dit was zeker een positief voorbeeld in de kantoren waar mijn teamleden werkten.
De Triple-A-organisatie
Als je een diverse en inclusieve organisatie wilt creëren, wat een voorwaarde is voor het opbouwen van een high performance organisatie, moet je een triple-A organisatie zijn:
- Activisme: je moet een veilige omgeving creëren voor mensen om hun stem te verheffen en gehoord te worden.
- Allyship: je moet bondgenoten mobiliseren en mensen accountable houden om bij te dragen – dat begint bij de senior leiders.
- Actie: je moet een duidelijke strategie hebben om Diversity, Equity en Inclusion actiegericht te maken en om de vooruitgang te meten.
Als je een diverse en inclusieve organisatie wilt creëren, wat een voorwaarde is voor het opbouwen van een high performance organisatie, moet je een triple-A organisatie zijn Als een van deze drie ontbreekt, kan het tientallen jaren duren voordat je slaagt in je inspanningen. Ondertussen blijven mensen beschadigd worden en zal je organisatie niet op het hoogste niveau presteren, omdat deze niet het volledige potentieel aan beschikbare talenten benut.
Je zou kunnen zeggen dat ik geen expert ben op het gebied van racisme, gendergelijkheid en andere gerelateerde onderwerpen en dat is ook zo. Er zijn veel mensen die deskundiger zijn op dit gebied dan ik. Er zijn veel betere boeken geschreven over deze onderwerpen. Er bestaat zelfs een risico dat ik dingen heb geschreven, die niet helemaal juist zijn. Maar dat risico hoort bij Allyship. De meeste bondgenoten zijn geen experts en dat hoef je ook niet te zijn. Probeer je gewoon zo goed mogelijk te informeren en doe dan wat je kunt om een positief verschil te maken. Als manager heb je de grootste invloed op hoe je teamleden de organisatie ervaren. Als jij geen Allyship toont, wie dan wel?
Belangrijkste punten van de Triple-A-organisatie
- Psychologische veiligheid bestaat alleen als deze bestaat voor alle soorten mensen.
- Diversity is ‘uitgenodigd worden op het feest’. Inclusion is ‘gevraagd worden om mee te dansen’. Belonging is ‘dansen alsof niemand kijkt’.
- Het managen van DEI vereist een duidelijke strategie op macro- en microniveau en beide niveaus moeten parallel worden uitgevoerd.
- Op macroniveau worden targets gezet en gemeten en op dit niveau richt je je op een beperkt aantal diversiteitsdimensies.
- Op microniveau negeer je dat je DEI-doelstellingen hebt: in plaats daarvan richt je je op unbiasing ten gunste van alle diversiteitsdimensies.
- Wanneer bovenstaande principes consequent worden toegepast, kun je problemen met DEI oplossen zonder specifieke groepen of personen een voorkeursbehandeling te geven.
- Om een organisatie volledig divers en inclusief te maken, moet je een Triple-A mentaliteit toepassen: ruimte creëren voor Activisme, Allies mobiliseren en hen accountable houden, DEI Actionable maken en de vooruitgang meten.
Beluister de podcast: Managen zonder macht met Joris Merks-Benjaminsen
Bron: Managen zonder macht
Door: Joris Merks-Benjaminsen
