Hoe kunnen we binnen organisaties mogelijkheden voor beheersing en verbetering op het spoor komen? Je kunt hiervoor gebruikmaken van een beproefde techniek voor oorzaakanalyse, probleemoplossing en besluitvorming. De Plan-Do-Check-Act-cyclus. Het PDCA-principe, door Deming in Japan geïntroduceerd, ontleent zijn kracht aan de herhaling van de cyclus. Op elke Plan-Do-Check-Act-cyclus volgt een nieuwe. Men geeft dit wel weer in een PDCA-wiel dat de berg oprolt naar steeds hogere prestatieniveaus. We gebruiken de cyclus hier voor planmatige actie ter beheersing en verbetering naar aanleiding van indicatorwaarden.
Deze waarden werken als de ‘Check’ die de nieuwe cyclus in beweging zet. We beginnen onze cyclus daarom telkens met de Check en vervolgen met Act, Plan en Do.
De Plan-Do-Check-Act-cyclus in stappen
Check: de indicator geeft een signaal
De indicator fungeert dus als ‘Check’ binnen de Plan-Do-Act-Check-cyclus. Er zijn verschillende mogelijkheden. De indicator geeft aan:
- of het proces loopt zoals verwacht;
- of de output voldoet aan de normen;
- of de afwijkingen binnen de regelgrenzen blijven;
- hoe de ontwikkeling van de trend is.
Er kunnen zich twee situaties voordoen: het proces verloopt goed of niet goed. De indicator seint ‘Veilig’ of ‘Attentie!’. In beide gevallen is actie mogelijk, maar de processen die ‘uit de pas’ lopen krijgen voorrang. Mogelijk kan met simpele en gerichte inspanningen worden volstaan om het gewenste resultaat te behalen. Maar het is ook mogelijk dat het gehele proces aan een herstructurering toe is en dus ingrijpender maatregelen nodig zijn.
Het is zaak constructief te reageren als de processen niet verlopen zoals men dat wenst. Dat doet men door de stand van de indicator, de oorzaken daarvan en mogelijke oplossingen te bespreken met de betrokkenen. Een indicator moet niet als individueel beoordelingsinstrument worden gebruikt. Als medewerkers worden afgerekend op de indicator, zal deze snel zijn motiverende werking verliezen en ten prooi vallen aan manipulatie. De indicator kan zijn functie dan niet meer waarmaken: de werkelijke prestatie wordt verdoezeld.
Hierbij moet worden bedacht dat ruwweg 85% van alle fouten herleidbaar is tot systeemoorzaken en slechts 15% tot oorzaken die rechtstreeks aan medewerkers zijn toe te rekenen. De systeemfouten zijn ‘management controllable’ en het elimineren ervan heeft snel veel effect.
Act: van gedachten over problemen en oorzaken naar feiten
Om adequaat actie te kunnen ondernemen, moet bekend zijn wat de oorzaak is van de status quo die achter de indicatie schuil gaat. Welke fouten leiden tot een te hoog uitvalpercentage? Welke factoren vertragen de afhandeling van facturen zo sterk? Welke klachten van klanten dragen bij aan het hoge verloop?
Natuurlijk is onze intuïtie hierbij belangrijk. Of liever gezegd: de intuïtie van de medewerkers in het proces. Zij weten het beste waar vertragingen of oorzaken van fouten zitten. Met de medewerkers gaan we dus gericht op zoek naar oorzaken en oplossingen. Uiteraard leven er al gedachten over mogelijke oorzaken, ook wel ‘hypothesen’ genoemd. Echter, daar laten we het niet bij. We checken onze hypothesen tot we voldoende bewijsmateriaal hebben verzameld en de hoofdoorzaken kennen. Dan kunnen we van feiten spreken.
Hulpmiddelen voor Actie binnen de Plan-Do-Act-Check-cyclus
Er bestaat een groot aantal ondersteunende technieken voor probleemoplossing. In hoofdstuk 5 werden al twee soorten genoemd: de technieken voor creativiteit en voor besluitvorming. Een belangrijke stap die hier vaak nog aan voorafgaat, is ‘analyse’. In het boek De cockpit van de organisatie worden het Ishikawa-diagram en de Pareto-analyse, beide bekende analysetechnieken, behandeld. Overigens hoeft het gebruik van deze technieken natuurlijk niet beperkt te blijven tot situaties waarin het nemen van actie noodzakelijk is. Ook als de indicator op groen staat, zijn ze bruikbaar, namelijk om de beheersing verder op te voeren.
Plan: leg doelen en middelen vast
Als binnen de Plan-Do-Act-Check-cyclus bepaald is welke oorzaken worden aangepakt, gaan we aan de slag. Hiervoor maken we een Actieplan waarin duidelijk beschreven staat wat er gedaan gaat worden, waarom dat moet (doelformulering), wie het gaan uitvoeren, wanneer dat gaat gebeuren (start, realisatie) en hoe het gedaan gaat worden (middelen). Een shikawa-doel/middeldiagram kan in deze fase een nuttig hulpmiddel zijn. Dit diagram wordt doorgaans gebruikt om alle mogelijke oorzaken van een probleem op te sporen. Het kan echter ook dienen om in kaart te brengen via welke middelen een doel dichterbij kan worden gebracht. Deze toepassing zullen we hier demonstreren.
Laten we als voorbeeld een steigerfabriek nemen. In deze onderneming gaan veel uren verloren door herstelwerkzaamheden die worden veroorzaakt door fouten bij de productie. Een belangrijke oorzaak van die fouten is een geringe en weinig toegespitste opleiding van de productiemedewerkers. De directie wil daarom dat de medewerkers, op basis van vrijwilligheid, intern worden opgeleid en vraagt zich af wat er nodig is om dat te verwezenlijken. Dit is uitgewerkt in de volgende figuur, het Ishikawa-diagram.
Vier soorten middelen
Uit het diagram valt af te leiden dat om het doel te bereiken, vier soorten ‘middelen’ moeten worden ingezet. Deze worden aangegeven door de vier diagonale pijlen. Het doel is opleiding van de medewerkers op vrijwillige basis, aangegeven door de centrale horizontale pijl. Voor elk van de vier soorten middelen is bovendien weer met subpijlen aangegeven welke ‘middelen’ op de vier hoofdcategorieën inwerken en dus invloed (kunnen) uitoefenen. Zo geeft het diagram overzichtelijk weer welke acties er nodig of mogelijk zijn om het doel te bereiken. Het leuke van deze techniek is dat hij een groepsdiscussie over het onderwerp structureert en de problematiek direct inzichtelijk maakt.
De acties die men uiteindelijk wil ondernemen, worden vastgelegd in een Actieplan, met doel, middelen, verantwoordelijken, enzovoort. In de case ‘Copyco’ in het boek De cockpit van de organisatie zullen we een voorbeeld van een ingevuld Actieplanformulier bekijken.
Do: uitvoering van het plan
Met de uitvoering van het plan is de Plan-Do-Act-Check-cyclus rond. De beheersings- en/of verbeteringsactie wordt gerealiseerd. Maar nu de cyclus voltooid is, kunnen we ook opnieuw aan de slag. Met de indicator kunnen we het effect van onze actie gaan monitoren. De indicator maakt het resultaat zichtbaar. Is dat naar verwachting, dan levert dit de beloning voor alle inspanningen. Blijkt de werkelijkheid grilliger dan verwacht en het resultaat onder de maat, dan zullen we verder moeten zoeken naar de werkelijke oorzaken. Wij blijven dus continu tasten naar mogelijkheden voor beheersing en verbetering.
Regelmatig bijstellen van de indicator
De ervaring leert dat elke indicator binnen de Plan-Do-Act-Check-Cyclus na verloop van tijd moet worden aangepast. Het kan dan gaan om een bijstelling van de grenzen, maar ook om omzetting in een andere indicator. Van tijd tot tijd moet men zich afvragen: is de indicator nog uitdagend, motiverend? Levert de indicator nog nieuwe informatie op? Is verdere beheersing of verbetering nog mogelijk of wenselijk? Als het antwoord op één of meer vragen negatief is, moet bijstelling of vervanging worden overwogen.
Bron: De cockpit van de organisatie
Door: Leo Kerklaan
