Samenwerkingen en fusies voelen vaak als toeval: een klik, een ontmoeting op het juiste moment. Corporate antropoloog Danielle Braun laat zien dat dit ‘toeval’ meestal voortkomt uit vaste sociale patronen, herkenning en vertrouwen. Dit artikel verkent hoe netwerken, achtergrond en zelfs angst invloed hebben op met wie we samenwerken en waarom echte synergie soms juist buiten de bekende bubbel ontstaat.
Veel organisaties benaderen fusies en samenwerkingen alsof ze de ideale huwelijkspartner zoeken: iemand die hen perfect aanvult, dezelfde normen en waarden deelt en een sterke toekomstvisie heeft. Maar net als in de romantische liefde bestaat de perfecte match zelden. De praktijk is rommeliger. Soms klikt het op een borrel en ontstaat er spontaan een samenwerking. Soms worden twee organisaties samengebracht door externe krachten: een overkoepelende stichting, de aandeelhouders, de markt of een gezamenlijke vijand.
In veel culturen speelt deze spanning ook bij traditionele huwelijken. In sommige samenlevingen wordt een huwelijk zorgvuldig gearrangeerd om economische of sociale stabiliteit te garanderen. In andere wordt het idee van verliefdheid en passie als leidend gezien. Toch zien we dat zelfs in romantisch georiënteerde culturen, zoals onze westerse cultuur, relaties vaak een mengeling zijn van emotie en strategie
Neem bijvoorbeeld de Indiase huwelijksmarkt, waar traditionele gearrangeerde huwelijken en liefdeshuwelijken steeds meer in elkaar overlopen. Families en partners screenen elkaar op achtergrond, opleiding en financiële stabiliteit, maar laten ook ruimte voor een persoonlijke klik. Dit is niet anders in de zakenwereld: fusies ontstaan door een combinatie van strategische analyses én relationele dynamieken.
Als we kijken naar hoe bedrijven een fusiepartner kiezen, dan gaat het vaak om een combinatie van strategie en intuïtie. In de eerste fase lijken logische factoren te domineren:
- Marktpositie en synergie – Zijn we samen sterker? Hebben we complementaire diensten of klanten?
- Financiële gezondheid – Is het bedrijf winstgevend? Zijn er risico’s die we moeten afwegen?
- Culturele verenigbaarheid – Hoe werkt de organisatie? Past haar manier van leidinggeven bij de onze?
- Reputatie en netwerk – Met wie zijn ze al verbonden? Hoe staan ze bekend in de markt?
Toch wordt er, vaak onbewust, ook op gevoel geselecteerd. Een bestuurder die een klik voelt met een andere bestuurder. Een bedrijfscultuur die energie geeft of juist frictie oplevert. Net als bij een eerste date kijken we niet alleen naar het cv, maar ook naar de uitstraling, de manier van praten en of er een gevoel van vertrouwen is.
In de Arabische zakenwereld speelt bijvoorbeeld persoonlijke connectie een essentiële rol bij zakelijke deals. Beslissingen worden minder genomen op basis van spreadsheets en meer op basis van vertrouwen, opgebouwd tijdens lange onderhandelingen en persoonlijke ontmoetingen. Een contract wordt daar niet als garantie gezien; een goede relatie wel. In veel culturen, zoals in China en Latijns-Amerika, geldt hetzelfde: een zakelijke samenwerking ontstaat niet alleen door strategie, maar juist ook door relaties die in de loop van de tijd zijn opgebouwd.
Toeval bestaat niet (of toch wel?)
Sommige samenwerkingen lijken pure toevalligheden. Twee mensen ontmoeten elkaar op een netwerkbijeenkomst en zien plots kansen. Een bedrijf dat oorspronkelijk een concurrent was, blijkt een ideale partner voor de toekomst. De romantiek van de toevallige ontmoeting speelt hier een rol: het voelt als het lot. Maar als we verder kijken, zien we dat toeval vaak juist binnen bepaalde structuren ontstaat.
De Franse antropoloog Pierre Bourdieu had het altijd over ‘habitus’: de sociale structuren waarin we ons bewegen en die bepalen welke ontmoetingen waarschijnlijker zijn dan andere. Je kunt het ook bubbels noemen. Een manager komt eerder iemand tegen uit zijn eigen netwerk dan een totaal onbekende uit een andere sector. Fusies ontstaan vaak binnen bestaande sociale netwerken, via headhunters, gemeenschappelijke investeerders, het opleidingscircuit, een branchevereniging, businessclubs of gedeelde klantengroepen. Toeval blijkt dan vooral een slimme samenloop van omstandigheden en het delen van je sociale netwerk. Bubbelpolygamie is maar voor weinig mensen weggelegd. Binnen je eigen habitus blijven voelt veilig en vertrouwd, maar kan ook een gemiste kans zijn: echte synergie ontstaat soms ook met een ander bedrijf dat niet op het jouwe lijkt maar het aanvult en zo toegevoegde waarde biedt.
Fuseren en samenwerken via oude zuilen
Nederland lijkt een ontzuilde samenleving. Wie echter allerlei netwerken, allianties, verbintenissen en zelfs inkooprelaties van dichtbij bekijkt, ontdekt dat veel zakelijke relaties in Nederland via de lijn van geloof, kerk en politieke structuur lopen. Zo zijn het zakelijk netwerk en de klantcontacten van het grote accountancy-en adviesbureau KPMG van oudsher katholiek. Je ziet nog steeds dat veel ziekenhuizen en onderwijsinstellingen met een rooms-katholieke signatuur klant of netwerkpartner van KPMG zijn – alle formele aanbestedingsprocedures ten spijt. De protestante tak van Nederland winkelt en netwerkt met Capgemini. Fuseren, netwerken, inkopen … dikwijls kennen bestuurders elkaar niet alleen via hun zakelijke netwerk, maar ook via de kerk, hun politieke partij, oude studentenverenigingen of zelfs migratieachtergrond. De emotionele klik en de eerste selectie gaan dan toch via de lijn van herkenning en basale vertrouwdheid in plaats van dat er slechts zakelijke afvinklijstjes afgewerkt zijn.
Trouwen met je concurrent
Broodoorlog
In de supermarktsector wordt soms een kleine partij opgekocht door een grotere. Niet omdat die nou zoveel zin heeft in uitbreiding – wat vaak namelijk ook veel geld en tijd kost, maar omdat als jij het niet doet, de concurrent die kleinere partijen opkoopt en die uiteindelijk een te groot marktaandeel krijgt. ‘Het huwelijk is een alliantie die vreemden tot vrienden maakt en vijanden tot partners’ is een belangrijke uitspraak van antropoloog Arie de Ruyter. Een belangrijk strategisch motief om te trouwen is dat je daarmee je concurrent binnenhaalt of zorgt dat een interessante medewerker of zakenpartner er niet met jouw concurrent vandoor gaat. Angst lijkt verre van romantisch, en toch zijn veel uitstekende fusies en samenwerkingen daar in de kern op gebaseerd. Daar is op zich niets mis mee, ofschoon het wel goed is om dit bespreekbaar te maken. Anders kan de vrees van ‘wat als de ander toch overstapt naar de concurrent’ of ‘gaat er wel echt vertrouwen tussen ons ontstaan’ blijven doorspelen in de relatie. Hoe serieuzer en ‘bedreigender’ jouw potentiële fusiepartner is, des te groter de kans is dat die uiteindelijk met een aantal van je medewerkers of de kennis over een product opstapt en jou in rampspoed achterlaat. Trouwen met een gerespecteerde concurrent of die ten minste bij je onderneming betrekken is veel risicovoller dan een ‘minder goede partij’ verleiden; die laatste hou je namelijk makkelijker bij je.
Niet naar de ander
Twee filmmakers waren ooit getrouwd in de vorm van een mooi bedrijf, en daarna weer gescheiden met een he ftige vechtscheiding. De medewerkers en geassocieerde partners werden verdeeld over de twee nieuwe organisaties die elkaar vanaf dat moment stevig beconcurreerden. Bij een van de nieuwe filmbedrijven was het zelfs verboden om te spreken of zaken te doen met iemand van het oude bedrijf. Vijandschap jegens de ander was onderdeel van de bedrijfscultuur. Op een dag studeerde er een heel getalenteerde filmmaker af, precies op het gebied waar beide bedrijven actief waren. Ofschoon beide nieuwe bedrijven eigenlijk niet uit waren op het aangaan van nieuwe samenwerkingsverbanden, nam een van de bedrijven toch heel snel contact op met de getalenteerde filmmaker, enkel uit angst dat de ander het anders zou doen. Het leidde tot een mooie samenwerking. En na deze strategische overweging groeide de liefde en ontstond langzaam maar zeker ook de klik. Maar de angst dat het nieuwe talent zou overstappen, bleef altijd sluimerend aanwezig, gevoed door de nare ervaringen met de vechtscheiding in het verleden.
Door: Dr. Danielle Braun is corporate antropoloog, directeur van de Academie voor Organisatiecultuur, columnist en een van Nederlands topsprekers. Ze is auteur van De Corporate Tribe, Building Tribes, Patronen en Da’s Gek. Van haar boeken zijn al meer dan 70.000 exemplaren verkocht.
Bron: In voor- en tegenspoed – Organisatiecultuur bij fusie, samenwerking en ontvlechting
