Er is de laatste jaren een verschuiving naar wat men inclusief talentmanagement noemt. Een belangrijk element hierbij is dat managers moeten zorgdragen voor de talentontwikkeling van al hun medewerkers. Maar hoe realistisch is het om van de manager te verwachten dit waar te maken? Dezelfde manager wordt verantwoordelijk gehouden voor het bereiken van de doelen die aan het team zijn opgedragen. Het managen van prestaties heeft een andere focus dan het managen op ontwikkeling. Een mogelijkheid is om het voorbeeld van Trivago te volgen. Bij deze organisatie heeft elke medewerker twee managers. Eentje voor de performance en de ander voor de ontwikkeling (development). In het boek Futureproof talentmanagement kom ik hier nog op terug.
In de huidige praktijk van talentmanagement zie je vrijwel altijd een centrale aanpak. Soms is het een (gewezen) lijnmanager die wordt belast met het talentmanagement. Vaak betreft het een lijnmanager die overtollig is geworden en veel dienstjaren heeft. Een kostbare zaak dus om net voor het pensioen afscheid van te nemen.
Inzetten lijnmanager voor talentmanagement
Het inzetten van een lijnmanager als talentmanager kan voordelen hebben. Dit kan ik uit eigen ervaring bevestigen. De effectiviteit van een (gewezen) lijnmanager als verantwoordelijke op centraal niveau voor talentmanagement hangt samen met het niveau waarop zij voorheen werkzaam was. Een voordeel, ongeacht het niveau, is dat een lijnmanager een bepaalde verwevenheid heeft met en kennis heeft van het primaire proces. Ook kent hij vaak de organisatie en de medewerkers. Er is een praktische feeling met wat er gevraagd wordt van medewerkers, iets wat een staffunctionaris simpelweg niet heeft. Het topmanagement is geneigd om zo’n voormalige lijnmanager serieus te nemen (het is er een van ons), serieuzer dan een stafmedewerker die nog nooit de business heeft geleid.
Potentiële nadelen
Er zijn ook (potentiële) nadelen. Afhankelijk van de overwegingen die hebben geleid tot benoeming in de functie van talentmanager, is de geloofwaardigheid niet vanzelfsprekend. Zeker wanneer de lijnmanager wat ouder is en bij een reorganisatie of herstructurering boventallig is verklaard en de rol van talentmanager een herplaatsing is om een exitscenario te voorkomen of daar deel van uitmaakt. Een voormalige lijnmanager blijkt verder niet zelden vooringenomen te zijn, over de personen, hun prestaties en de afdelingen/teams waartoe zij hebben behoort. Zij hanteert een eigen gevalideerde noch getoetste norm ten aanzien van wat wel en wat niet moet worden verstaan onder een talent. Een talentmanager die eerder als lijnmanager werkte heeft bovendien als hij aan deze rol begint, geen specifieke kennis of HRM-achtergrond. Dat kan inhouden dat op een andere manier in een zekere kennislacune moet worden voorzien (bijvoorbeeld door op projectmatige basis een externe consultant in te schakelen).
Aanwijzen lijnmanager als talentmanager
Wanneer je de voor- en nadelen tegen elkaar afweegt dan is de conclusie dat er best het nodige valt te zeggen voor het aanwijzen van een voormalige lijnmanager als centrale talentmanager. Er zijn ondersteunende factoren te bedenken. Bijvoorbeeld als de voormalige lijnmanager niet het ‘slachtoffer’ is van een demotie, maar haar kennis en ervaring wil inzetten om op deze manier de organisatie te versterken (of zoals Balousek zou zeggen: zich in de fase van ‘returning’ bevindt). Als die lijnmanager vanuit het topmanagement komt, dan is dit beslist een pluspunt voor de stevigheid van haar positie als talentmanager.
Bron: Futureproof talentmanagement
Bron: Rob van den Berg
Afbeelding gegenereerd met AI
