Durven is even je evenwicht verliezen. Niet durven is jezelf verliezen. – Soren Kierkegaard.
Je herkent ze onmiddellijk: echte leiders. Het zijn mensen die authentiek en betrouwbaar zijn, je weten te inspireren en uit te dagen. Ze zijn congruent en bieden heldere kaders die houvast bieden; ze verstaan de kunst om te leiden en te dienen.
In dit artikel wil ik het licht laten schijnen op een belangrijke dienende functie van leiderschap, de verantwoordelijkheid om zorg te dragen voor een gezond werkklimaat. Veel organisaties hebben hier onvoldoende oog voor en beschouwen uitval ten gevolge van stress en ziekte als een individuele aangelegenheid van de medewerker. Daar valt heel wat op af te dingen. Ik zie het als een wisselwerking. In mijn boek Van burn-out naar levenszin, beschrijf ik drie thema’s die de gevoeligheid voor stress- en burn-outklachten voorspellen:
- Hoe je omgaat met verliezen en teleurstellingen: mouwen opstropen en door;
- De rol die je als kind op nam in je gezin van herkomst: meer verantwoordelijkheid nemen dan kloppend is voor een kind;
- Het contact met je roeping of verlangens: je hoofd gaat voor je hart.
In onze zoektocht naar een werkcontext zijn we geneigd om te kiezen voor een organisatie die qua energie en patronen lijkt op die van ons gezin van herkomst. We zeggen dan: dit voelt goed, maar we bedoelen: dit voelt vertrouwd. Dus als je gevoelig bent voor een burn-out zul je ‘aan’ gaan op een organisatie die voorwaarts gericht is, veel van je vraagt en meer aandacht heeft voor de taak dan voor de relatie; meer hoofd dan hart. Vaak word je bekrachtigd in je patronen: ‘fijn dat je dit oppakt, op jou kunnen we tenminste rekenen, denk je dat je dit vandaag nog af hebt’!?!
Dit leidt uiteindelijk niet alleen tot uitputting bij de individuele medewerkers, maar tot hele organisaties die burn-out zijn. Hoe kun je als leider een bijdrage leveren aan het keren van het tij?
Aandacht voor veranderingen
Elke significante verandering in organisaties – het vertrek van een leidinggevende, een koerswijziging/reorganisatie, het overlijden van een collega, het afronden/niet doorgaan van een project – vraagt om vertragen, waardoor ruimte ontstaat voor de vraag: wat doet dit met mij, met ons, met het team? Wat gevoeld mag worden, kan verteerd worden. Wat verteerd is klauwt zich niet langer vast aan het verleden.
In het post-corona jaar begeleidde ik het ‘team Evenementen’ van de Gemeente van Amsterdam. Het team verkeerde in een kramp. De leider dacht dat er onvoldoende gerouwd was om een collega die tijdens corona was overleden. Tijdens de bijeenkomst viel me op hoe zorgvuldig ze daarmee waren omgegaan. Dat bleek niet de aanleiding voor de stagnatie. De ware oorzaak waren alle evenementen die wel waren voorbereid, – je wist immers nooit wanneer de Corona beperkingen werden opgeheven en de stad hunkerde naar verbinding – maar op het laatste moment werden afgeblazen. Zo ook – waar de meeste Amsterdammers van dromen – de huldiging van Ajax. De pijn, de gestolde tranen werden voelbaar en vonden hun weg naar buiten. Het werd een emotionele middag. Door te rouwen werd hun liefde voor het vak weer leven ingeblazen. De energie keerde terug in het team.
Leiders zijn vaak bang om ruimte te maken voor emoties. De angst dat de organisatie of hun team daarmee in het drijfzand terecht komt is diep. Mijn ervaring is het tegenovergestelde. Door stil te staan bij verdriet, angst, boosheid, en vreugde ontstaat aan de voorkant ruimte voor vervolgstappen.*
Helderheid over plek en taak
Onduidelijkheid over verantwoordelijkheden leidt vaak tot gedoe. Medewerkers die gewend zijn veel verantwoordelijkheid op zich te nemen, zullen geneigd zijn hun leiders te veel te faciliteren, of juist de strijd met ze aangaan, of bemiddelen tussen een leider en zijn team(s). De blik is te veel naar boven gericht – waar vallen de gaten -, en te weinig gericht op de eigen taak. Medewerkers die juist schrikken van verantwoordelijkheid kunnen zich terugtrekken of gaan klagen. Door helder te zijn over welke taken horen bij welke functie (zonder de boel dicht te timmeren), creëer je als leider rust en wordt het gemakkelijker mensen aan te spreken op hoe ze bij kunnen dragen. Als je daarbij je medewerkers actief uitnodigt om feedback te geven op waar ze tegenaan lopen en een afgewogen terugkoppeling geeft wat je met hun feedback gedaan hebt, stimuleer je het vertrouwen in je leiderschap. In een veilig genoeg werkklimaat, waar helderheid is over plek en taak, durven mensen passende risico’s te nemen. Caring en daring gaan hand in hand.
Hart voor de taak
Mensen willen van betekenis zijn. Ze willen het gevoel hebben dat hun bijdrage zin heeft. In veel organisaties wordt dat ‘getoetst’ aan de hand van functionerings- en beoordelingsgesprekken. Mijn ervaring is dat deze gesprekken vaak hun doel voorbijschieten: met een computer tussen de medewerker en de leidinggevende in wordt een vragenlijst ‘afgewerkt’ en zit de jaarlijkse energievreter er weer op. Hoe zou het zijn als deze gesprekken vervangen worden door een open dialoog, waarbij je als leidinggevende samen met de medewerker onderzoekt hoeveel plezier hij beleeft aan zijn werk, wat er nodig is om er nog meer plezier aan te beleven. Wat jij daarin kan betekenen en wat de medewerker hier zelf aan kan doen. Je kunt je eigen waarneming of vragen delen met als doel je medewerker te laten voelen dat je hem echt ziet. Ik geloof dat dit soort gesprekken veel potentieel kunnen ontsluiten en bij zullen dragen aan werkplezier. Erkenning en oprechte aandacht geeft meer vleugels dan oordeel.
De vitale organisatie
De kracht en potentie van vitale organisaties is mensen te voorzien van de basale bouwstenen om zich te kunnen ontwikkelen en om een goed leven te kunnen leiden. Ze kunnen kansen bieden en hun medewerkers ondersteunen bij het helen van kwetsuren. Of we het nu leuk vinden of niet: mensen nemen naar hun werk mee wat ze in hun gezin van herkomst niet rond hebben kunnen maken. Een gezond werkklimaat draagt bij aan hun heling. Leiders die hun medewerkers zien en werkelijk ontmoeten brengen ze in contact met hun eigenwaarde en gevoel van betekenis te zijn. Dat ontspant. Door te bewegen tussen leiden en dienen, versnellen en vertragen, kun je een belangrijke bijdrage leveren aan de reis van overleven naar leven van je medewerkers én van je organisatie.
* Bij Thiecke en van Leeuwen (Systemisch transitiemanagement (2013), is dit de tweede stap bij transformaties: urgentie – loslaten/rouwen – niet-weten – creatie – nieuw begin.
Bronnen
- Jane Alice Coerts (2021) Van burn-out naar levenszin. De natuurlijke ordening als helend principe. Boom Uitgevers, Amsterdam=
- Morten Hjort, Wibe Veenbaas, Mirjam Broekhuizen en Jane Coerts (2017) De tekens verstaan. Over plek en ordening als bron in verbindend leiderschap. Phoenix-opleidingen, Utrecht.
- George Kohlrieser (2018) Care to dare. De praktijk van secure base leiderschap. Circle Publishing, Heeze.
Gratis webinar: de leider als hoeder van de vitaliteit
Ben jij directielid of hoofd HR en wil je onderzoeken hoe je met ons preventieprogramma het werkplezier van je medewerkers verhoogt en structureel geld bespaart op ziektekosten, schrijf je dan in voor het gratis webinar ‘De leider als hoeder van de vitaliteit‘ op maandag 10 november van 16.00-17.00 uur.
In dit webinar gaat Jane Coerts in op 3 centrale thema’s die bijdragen aan de vitaliteit van medewerkers en organisaties:
- Aandacht voor verandering en verlies op de werkvloer
- Helderheid over plek en taak
- Aandacht voor de medewerker: wat is nodig om het werkplezier en zingeving (verder) te vergroten?
Daarnaast zal Jane een korte outline geven van de preventieprogramma’s die ze in samenwerking met organisaties ontwerpt die tot doel hebben het werkplezier te vergroten en de kosten voor uitval drastisch te beperken.
Meld je nu gratis aan via janecoerts.nl >
