De kleurentheorie uitgelegd

De grondslag voor de kleurentheorie is gelegd in 1998. Wij (Hans Vermaak, Léon de Caluwe en een aantal andere collega’s van Twynstra Gudde: Hanneke Elink Schuurman, Wilma Terwel en Jan Bas Loman) zijn op dat moment ten behoeve van Twynstra Gudde bezig om de verschillende veranderaanpakken, verschillende theoretische stromingen en praktijkervaringen aan elkaar te knopen. Het ideaal voor ons is om één theorie en aanpak te hebben: een universele visie, die voor alle gevallen werkt en toepasbaar is. We zijn dan op zoek naar de heilige graal. En we dachten dat die heilige graal bestond. Als we maar goed zouden zoeken, alles zouden lezen en samenvatten over verandering en ‘change’, met alle inzichten zouden puzzelen en ons best zouden doen, dan zouden we die heilige graal wel vinden.

Accepteren dat er meerdere theorieën zijn

De ommekeer komt als we dat verlangen naar die ene theorie, die alles zou kunnen verklaren en waardoor we alles zouden begrijpen, loslaten. En accepteren dat er meerdere theorieën zijn, die verschillende en strijdige dingen zeggen.

Achteraf lijkt het allemaal simpel, maar op dat moment was het een enorme denksprong. We zien op dat moment dat de ene theorie iets beweert en dat een andere theorie precies het tegenovergestelde stelt. En dat het allebei geen onzin is. Hoe kunnen strijdige inzichten toch tegelijk waar zijn? Als je opgegroeid bent met een denkpatroon waarin je denkt dat als het ene waar is, het tegenovergestelde niet waar kan zijn (de falsificatietheorie), is dat nogal een grote draai.

De denksprong

De denksprong van toen is dat er vijf groepen theorieën naast elkaar bestaan. De kleurentheorie is in die zin een metatheorie, een theorie over theorieën. Alle kennis en inzichten over veranderen kunnen worden geordend naar vijf strijdige families of groepen theorieën in vijf boekenkasten. Elk van de families representeert een bepaalde opvatting over hoe veranderen in zijn werk gaat, hoe je mensen in beweging kunt krijgen en wanneer een verandering effectief is. Ze hebben ook allemaal een schaduwkant: als je overdrijft of te eenzijdig (in die bepaalde theorie) werkt, wordt het onproductief of gaat het zelfs negatief werken.  De theorieën zijn onderling strijdig en roepen ten opzichte van elkaar spanningen op.  Ze botsen op veel punten en zeker op de diepliggende waarden in mensen zelf, zoals:

• Wat is eerlijk of oneerlijk?
• Mag je ten koste van anderen iets bereiken of mag dat juist niet?
• Spelen we allemaal onze rol in een theater of zijn we authentiek?
• Zijn we gehoorzaam of volgen we ons eigen inzicht?
• Heb je je lot in eigen handen of ligt het in de handen van leiders?
• Zijn er altijd rationele argumenten nodig of kun je ook op basis van emotie en intuïtie beslissen?
• Hoeveel ongemak kunnen we verdragen of zoeken we alleen bevestiging van eigen ideeën?
• Zijn we op zoek naar ergens bij horen (kuddedieren) of zijn we individualisten?
• Mag je anderen domineren of moet je anderen ruimte bieden?
• Is goed goed genoeg of kan het altijd beter?

Dergelijke diepliggende overtuigingen en waarden hebben zich genesteld in onze geloofssystemen. Die geloofssystemen bepalen hoe we de werkelijkheid filteren, wat we belangrijk vinden, wat we goedkeuren en afkeuren, waar onze preferenties liggen. Geloofssystemen zijn een optelsom van alles wat iemand heeft ondervonden, het karakter dat hij heeft, waarover hij heeft gedacht en gesproken (Gilbert, 1993). Het is het geloof: ‘hier gaat het over, zo werkt het, zo zit het in elkaar, zo moet je het aanpakken en dat accepteren mensen niet (of wel)’.

Brede concepten

De vijf kleurenconcepten zijn vrij brede concepten. Ze kunnen worden toegepast op organisaties, teams, groepen en individuen. Ze kunnen worden toegepast op verandertrajecten: op wát je verandert en hóe je het aanpakt. Ze kunnen worden toegepast op problemen, processen en uitkomsten. Ze kunnen worden toegepast op rollen, posities, gedrag en denkbeelden. Het gaat niet alleen over veranderen, maar ook over organiseren, managen en over jezelf. De kleurenconcepten geven (nieuw) jargon om onze complexe wereld te typeren en erover te communiceren.

Elk concept is een geloofssysteem met daarbinnen elkaar versterkende overtuigingen. Als je dat geloofssysteem (en de andere ook) begrijpt en doorgrondt, snap je meer van deze complexe wereld.

De populariteit van de kleurentheorie is ongetwijfeld mede te danken aan de kleurenlabels. Maar eigenlijk zijn de kleurenlabels het minst belangrijk: het zijn slechts labels. Het gaat natuurlijk om de geloofssystemen, de sets van overtuigingen, niet over verfpigmenten of lichtgolflengtes. Iedere vergelijking daarmee gaat mank! Bovendien bestaan er soortgelijke theorieën die ook kleurenlabels gebruiken, soms op dezelfde, maar vaak op een andere manier of met een andere betekenis.

De Bono met de denkhoedjes, de Birkmantest over persoonlijkheid, Graves over Spiral Dynamics, Beck en Cowan over Management Drives, Insights, en daarnaast nog vele andere theorieën, gebruiken ook kleurenlabels. Maar ze zijn gebaseerd op andere concepten.

De kleurconcepten in hoofdlijnen

De kleuren worden gelabeld met geeldrukdenken, blauwdrukdenken, rooddrukdenken, groendrukdenken en witdrukdenken. De lettergreep ‘druk’ verwijst naar het streven van veranderaars om toch min of meer planmatig, intentioneel of vooruitkijkend te werk te gaan, ook al laat je alles – doelbewust – op zijn beloop. Je wilt immers iets kunnen voorspellen, beredeneren of beïnvloeden. Daar haal je je professionaliteit uit. Hoe je te werk gaat is per kleur overigens heel verschillend. In de volgende subparagrafen beschrijven we achtereenvolgens geeldrukdenken,
blauwdrukdenken, rooddrukdenken, groendrukdenken en witdrukdenken (De Caluwé & Vermaak, 2006; De Caluwé, 2012).

Geeldrukdenken

Geeldrukdenken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organiseren, sturen en veranderen, waarbij belangen, conflicten en macht en posities een belangrijke rol spelen.

Dit denken veronderstelt (dat zijn de overtuigingen in dit geloofssysteem) dat veranderingen niet tot stand komen als ze niet gesteund, gelegitimeerd of gesanctioneerd worden door een coalitie van machthebbers, opinieleiders of belangrijke personen (de ‘sleutelfiguren’). Draagvlak creëren, belangen bundelen, win-winsituaties maken, zijn favoriete manieren van doen.

Je kunt geeldrukdenkers vaak herkennen aan het volgende taalgebruik: achterbannen, comités, mandaten, pettenprobleem, gezichtsverlies, agendasetting en dergelijke. Ze geloven dat iedereen handelt vanuit een eigen belang en dat er altijd verborgen agenda’s zijn en dat je insider moet zijn om te weten hoe het echt zit.

Het maakt niet zozeer uit wat iemand zegt; wie het zegt is veel belangrijker. Je wordt gewaardeerd niet om wat je kent, maar om wie je kent. De machtigen moeten zich achter de verandering scharen (een compromis waarschijnlijk), anders zal de verandering zeker schipbreuk lijden.

De schaduwkant van dit denken (als je overdrijft of dit te veel en te vaak hanteert) is het ontstaan van een ordinaire machtsstrijd of loose-loose-effecten. Het kan ook ‘luchtfietserij’ produceren: er zijn wel afspraken, maar die hebben geen consequenties of niemand gelooft dat er iets van terecht zal komen. Of het is zo vaag en ambigu dat het alle kanten op kan.

Blauwdrukdenken

Blauwdrukdenken is gebaseerd op het empirisch en rationeel optimaliseren van processen. Hierbij worden de deugden van efficiënt organiseren, van gedetailleerd specificeren en van scherpe planning en controle onderstreept. De wijze van benaderen is rationeel (planning) en empirisch (kengetallen en benchmark).

Eerst denken (via definiëren en ontwerpen) en dan doen (implementeren of uitrollen) is het adagium. Het resultaat wordt van tevoren bepaald, evenals de weg ernaartoe: die gaat van A naar B en van Ist naar Soll. Favoriete denkmodellen zijn: stappenplannen; handboeken, protocollen en richtlijnen. Meten is weten; gokken is dokken; gissen is missen. Afspraak is afspraak. Geen geld, geen Zwitsers.

De overtuiging is dat alles kenbaar, weetbaar en onderzoekbaar is. En dat de wereld maakbaar, beheersbaar en planbaar is. Wat niet meetbaar is, doet er eigenlijk niet toe. De boeken, plannen en presentaties zien er dan ook altijd erg zakelijk, transparant en consistent uit. Er is een heilig geloof in de alwetendheid van deskundigen en in de op empirie gefundeerde wetenschappen: is het bewezen of aangetoond? Wat is hét beste? Dat meerdere dingen goed zouden zijn, is onbestaanbaar.

De schaduwkant van dit denken is dat het geen rekening houdt met irrationele processen, bijvoorbeeld macht, emoties of gevoelens. Die worden als verstorend gezien en mogen geen invloed hebben. Als je weerstand vertoont, zullen blauwdrukdenkers ‘het nog een keer uitleggen’. Ze oefenen druk uit (deadlines en mijlpalen), soms veel. Ongeduld, haast, de anderen geen tijd gunnen, kan de motivatie vernietigen.

Rooddrukdenken

Rooddrukdenken vindt zijn grondslag in de aandacht voor de ‘human relations’. Basisvragen zijn: Hoe kun je mensen motiveren? Wat is goede menselijke communicatie? Hoe kun je talenten ontwikkelen? Hoe kun je goed samenwerken?

Favoriete denkmodellen zijn: stappenplannen; handboeken, protocollen en richtlijnen. Meten is weten; gokken is dokken; gissen is missen. Afspraak is afspraak. Geen geld, geen Zwitsers.

De favoriete manier van doen is het belonen en prikkelen van mensen, evenals het bevorderen van een ‘wij-gevoel’, van cohesie en van binding van mensen aan de organisatie. De organisatie wordt gezien als een gemeenschap en mensen willen ergens bij horen; ze willen een gevoel van saamhorigheid hebben. Daarom worden goede communicatie, goed samenwerken en teambuilding gezien als nastrevenswaardige deugden.

Het geloof is dat veranderingen alleen plaatsvinden in persoonlijke, open en respectvolle conversaties. En daarbij geef je steun, erkenning, perspectief en respect aan anderen. Wat gij niet wilt dat u geschiedt, doe dat ook bij een ander niet! Een tevreden medewerker is een productieve medewerker.

De verandering dient aangenaam, leuk en aantrekkelijk te zijn. De verpakking doet veel. Mensen willen zich ernaartoe bewegen; het werkt als een magneet. Het woord ‘moeten’ (dat impliciet of expliciet veel gebruikt wordt bij geel en blauw) wordt hier zo veel mogelijk weggelaten. ‘Wij zetten er samen de schouders onder, omdat we dat willen en het met zijn allen nodig vinden.’

De schaduwkant van dit harmoniedenken zit in het spreekwoord dat ‘zachte heelmeesters stinkende wonden maken’. Mensen de wacht aanzeggen of ergens mee confronteren, vindt men moeilijk, omdat het de sfeer verpest. De nadruk op het sociale, op tolerantie, op diversiteit en acceptatie kan verstikkend werken. Sociale controle en emotionele klefheid voeren dan de boventoon.

Groendrukdenken

Groendrukdenken is gebaseerd op het gedachtegoed van ‘action learning’, organisatieontwikkeling en de lerende organisatie. Veranderen en leren hebben zo ongeveer dezelfde betekenis: als je leert, verander je. En als je verandert, dan leer je. Het gaat bij individuen, teams of organisaties om het je eigen maken van nieuwe vermogens, om het je aanpassen aan veranderde omstandigheden of het bewust worden van je manieren van doen en kijken. Als mensen ‘bewust onbekwaam’ zijn, zien ze wat ze nog niet weten of kunnen. En dan zijn ze gemotiveerd om daarin te investeren en daaraan te werken. Dat kan door het hanteren van twee bekende veranderingsbenaderingen: spiegels en vensters. Spiegels staan voor het goed naar jezelf kijken, bij voorkeur door de ogen van anderen (bijvoorbeeld door middel van feedback, coaching, intervisie, terugkoppeling).

Vensters staan voor nieuwe vergezichten of perspectieven, zodat je kunt zien dat dingen heel anders kunnen gaan (bijvoorbeeld door goede voorbeelden, rolmodellen, stages, bezoeken brengen). Leren en veranderen doe je in het werk en samen met anderen. Maar reflectie en (tijdelijk) vertragen (stilstaan bij wat er gebeurt of gebeurd is) zijn altijd nodig en vormen het essentiële onderdeel van het leerproces. Hiervoor is echter veiligheid nodig, zodat mensen willen en durven open te staan voor andere ideeën of inzichten van buitenaf. Je mag en moet van fouten leren. Alles kan immers altijd beter.

De schaduwkant van dit groene denken is dat men ervan uitgaat dat mensen altijd willen en kunnen leren.

De schaduwkant van dit denken is dat men ervan uitgaat dat mensen altijd willen en kunnen leren. Dat klopt niet altijd. Er kunnen zich een overmaat aan reflectie en een gebrek aan actie ontwikkelen. Het streven naar een veilige omgeving om te leren, kan verworden tot streven naar een plek waar mensen druk met zichzelf bezig zijn, maar weinig met hun werk. En waarbij alle aandacht uitgaat naar groei en ontwikkeling.

Witdrukdenken

Witdrukdenken is ontstaan als een reactie op het deterministische, mechanische en lineaire wereldbeeld dat is afgeleid van Newton. De chaostheorie draait om levende complexe systemen met een beperkte voorspelbaarheid. Zelforganisatie, betekenisgeving en wilsvorming zijn centrale begrippen. Verandering vindt autonoom plaats: alles stroomt altijd en alles is (al) in beweging. Beïnvloeding door veranderaars is slechts beperkt mogelijk. Mensen komen in actie op grond van hun drijfveren en idealen. Ze stellen zichzelf open voor impulsen.

Verandering kan plaatsvinden, niet omdat het moet of zo hoort, maar omdat men het wil, men er klaar voor is en de tijd er rijp voor is. Men gelooft in interventies die gebaseerd zijn op intensieve interactie, dialoog en betekenisgeving. Mensen leren omgaan met dilemma’s en paradoxen, met complexiteit, met onzekerheid en met onvoorspelbaarheid. Want die zijn deel van de werkelijkheid. Het weten is gebaseerd op intuïtie en op innerlijk weten van binnenuit: zo zie ik het, zo wil ik het.

Witdrukdenkers zijn zelfbewuste actoren, die weten wat ze wel en niet willen. Ze zijn nauwelijks te beïnvloeden. Tenzij ze dat zelf willen natuurlijk. Ze zijn creatief, innovatief, ‘out-of-the-box’, maar ook grillig, eigenwijs en asociaal.

De schaduwkant van dit denken zit in het ideologiseren: witdrukdenken wordt dan de nieuwe religie. Dan ontstaan er modieuze verhalen zonder feitelijke betekenis in gedrag of werkwijze. Organisaties zijn per definitie ruimte beperkend; witdrukdenkers houden niet van organisaties; ze zijn altijd op zoek naar ruimte en naar de eigen doelen en idealen, niet naar die van de organisatie waar ze werken. ‘Chaos is onbegrepen orde’: dat klopt wel, maar je begrijpt er niets van.

Gelijkwaardige manier van denken

De kleuren zijn ten opzichte van elkaar gelijkwaardig. Er is geen kleur superieur ten opzichte van een andere. Ze kunnen ook alle vijf effectief zijn, gegeven bepaalde veranderingen en bepaalde contexten. Om maar wat voorbeelden te noemen: een structuur ontwerpen kun je beter blauw doen, draagvlak creëren en besluiten nemen – neem daarvoor geel, het veranderen van de bedrijfscultuur is een leerproces en dus groen, een goed psychologisch klimaat creëren – rood, innoveren en vernieuwen – wit.

Kleuren hebben heel verschillende definities van succes en effectiviteit. Wat men in de gedachtegang van denkers van de ene kleur een succes noemt, faalt in de ogen van anderen. Er is met andere woorden geen gemeenschappelijk kader om de tegenstrijdige of competitieve perspectieven te evalueren. Ze zijn niet vergelijkbaar. Dat heet in de literatuur: incommensurabiliteit (Scherer & Dowling,1995).

Gele veranderaars waarderen het bijvoorbeeld dat men elkaar heeft kunnen vinden in een compromis. En rode veranderaars waarderen het dat mensen zich gerespecteerd voelen en dat er een goede sfeer is. Beide succescriteria zijn voor blauwdrukdenkers hooguit bijzaken als het om succes gaat. Wat er klaar is of gepresteerd is, vinden zij belangrijk.

Toepassingen van de kleurentheorie

Oorspronkelijk lag het in de bedoeling dat de kleurentheorie ons en onze collega’s zou helpen om beter te begrijpen wat er speelt in onze veranderpraktijk en om ons handelen in die praktijk te verbeteren.

De theorie moet dan antwoorden geven op vragen zoals: Waarom werkt dit idee niet? Wat gebeurt er in deze groep? Waarom communiceren sommige individuen op die manier? Waarom is er een misverstand? Wat is de aard van de botsing en waar komt die vandaan? Zijn er impliciete en verschillende spelregels bij individuen en welke spelregels zijn dat dan?

Dergelijke vragen komen regelmatig naar boven bij iedere veranderaar, of hij nu manager, teamleider of interne of externe consultant is. Daarom is een belangrijk uitgangspunt dat we onze praktijk beter willen begrijpen en verbeteren vanuit het standpunt van de interventionist. Een interventionist is een externe of interne consultant, manager of teamleider. Deze rollen hebben een verschillende positie, maar ze lijken in hun denken en doen heel erg op elkaar.

De interesse van de interventionist is om de werkelijkheid te begrijpen en om die werkelijkheid te beïnvloeden of te veranderen.

Drie vragen over een veranderproces

Veranderaars worden in hun praktijk geconfronteerd met drie belangrijke vragen over een veranderingsproces:

1. De situatie begrijpen: dat kan variëren van het begrijpen van het denken en doen van een individu bij het eerste contact met een cliënt tot een complexe analyse na een lang en diepgaand proces van diagnose in een organisatie.
2. Woorden en concepten vinden om betekenis te geven aan dat begrip: Hoe geef je er betekenis aan? Wat is de boodschap hier? Wat zijn de verschillende invalshoeken en lenzen of brillen om hiernaar te kijken?
3. Het ontwerpen van een uitvoerbare strategie, interventie of actieplan: Wat kan hier gedaan worden? Wat zijn alternatieven? Wat is wel en niet mogelijk? Wat is werkzaam?

Deze drie vragen spelen een cruciale rol in elk verander- of consultancyproces en maken deel uit van de praktijk van iedere veranderaar (Block, 1981; Kubr, 2002; De Caluwé & Vermaak, 2006).

Vier toepassingsmogelijkheden voor de kleurentheorie

De kleurentheorie heeft vier belangrijke toepassingsmogelijkheden. Twee ervan spelen direct in op het hierboven beschreven generieke veranderingsproces: kijken naar organisaties en het ontwerpen van een veranderingsstrategie of interventie.

Een derde toepassing gaat over de ontwikkeling van de eigen professionaliteit, waarbij leren en reflectie een belangrijke rol spelen: Wat voor veranderaar ben ik? Wat zijn mijn sterke en zwakke punten? In welke situaties kom ik het beste tot mijn recht? Ben ik mij bewust van mijn beperkingen? Waarom gebeurde er niet wat ik verwacht had? Begrijp ik de reacties op mijn interventie? Dit soort vragen hebben betrekking op het vermogen om te leren en te reflecteren op iemands eigen denken en doen. Ze zijn een stap in de ontwikkeling om een betere en professionelere veranderaar te worden (Schön, 1983).

Leren en reflectie vinden vaak plaats in situaties waarin (professionele) veranderaars praten over cases, situaties, vraagstukken en acties met andere (professionele) veranderaars. Dat verwijst naar de vierde toepassing: de kleurentheorie kan de taal en de concepten verschaffen voor samen leren en reflecteren. Het is dan de gemeenschappelijke taal en de gemeenschappelijke theorie of het model.

Bovendien weten we dat veranderingen plaatsvinden door collectieve en samenwerkende acties van vele individuen. Veel veranderaars denken en doen, soms tegelijk, soms parallel, soms na elkaar, soms in verschillende rollen of verantwoordelijkheden, soms in verschillende constellaties. Daarbij hebben zij behoefte aan afstemming door middel van een gemeenschappelijke taal en theorie of model (De Caluwé & Vermaak, 2006).

Toepassingen starten altijd in de praktijk. Zo ook in ons geval. Wij (veranderaars) doen sommige dingen onbewust; we vinden sommige dingen vanzelfsprekend; andere dingen vreemd; we volgen soms onze voorkeuren; we zien anderen andere dingen doen; we vinden per ongeluk nieuwe toepassingen. Een theorie, zoals de kleurentheorie, die probeert de werkelijkheid voor de veranderaar te begrijpen en die hem alternatieve manieren van begrip en handelen doet overwegen, maakt de (onbewuste) praktijk zichtbaar en bediscussieerbaar. En de theorie geeft ideeën en alternatieven om nieuwe manieren van denken en doen te proberen.

Bron: Spannend Veranderen

Door: Léon de Caluwé