Bedrijven moeten én goed voor hun core-operaties zorgen én energiek aan nieuwe innovaties werken. Nieuwe businesses, nieuwe markten. Dit spanningsveld moet op executiveniveau worden gemanaged. Twee agenda’s zijn nodig: die voor nu en die voor morgen.
Hoe zit het morgen?
De corebusiness van vandaag is één ding, maar hoe zit het met de corebusiness van morgen? Die ontwikkel je alleen door te innoveren. Managers weten dat, maar vaak worden juist de innovatieprojecten het eerste opgeofferd bij tegenwind. Als de nood toeneemt,kiest men voor het welzijn van de corebusiness – die nu de schoorsteen doet roken. Executives gaan vaak verkeerd om met deze spanning tussen de korte termijn (de corebusiness) en de lange termijn (innovatie), stellen Michael Tushman (Harvard), Wendy Smith (University of Delaware) en Andy Binns (Change Logic).
De directie neemt niet de regie in handen maar laat de keuzes over de toewijzing van resources aan innovatie en aan de core over aan de hoofden van de corebusinesses waarbinnen de innovatieprojecten worden uitgevoerd. In feite delegeert de directie de sleutelbeslissingen over de juiste balans tussen investeringen in ‘oud’ en in ‘nieuw’ dan naar de businessunits, die hun bestaande corebusiness als prioriteit hebben – niet de corebusiness van morgen. Onacceptabel, want het gaat hier om strategische beslissingen over het toekomstige lot van de onderneming. Executives moeten dus hun verantwoordelijkheid nemen.
Niet delegeren
Hoe kunnen bedrijven hun corebusinesses uitbouwen en tegelijkertijd continu blijven vernieuwen? Het geheim, blijkt uit onderzoek onder succesvolle ondernemingen, is dat het senior team de spanningen tussen innovatie en de core niet delegeert naar het middenmanagement maar deze spanningen juist omarmt. De onderzoekers noemen dit ambidexter leiderschap: actieve aansturing van het oude én het nieuwe. Het zal leiden tot heftige strategische discussies in het executiveteam – en zo hoort dat ook.
De ambidextere (‘tweehandige’) directeur en zijn executiveteam doen drie dingen:
1. Een overkoepelende identiteit ontwikkelen
De teloorgang van de Amerikaanse spoorwegmaatschappijen ontstond vooral doordat ze zichzelf te smal definieerden, namelijk als operators van rails en treinen en niet – ruimer – als vervoerders. Door een bredere, overkoepelende identiteit te ontwikkelen, hebben businessunits meer ruimte en vrijheid om ogenschijnlijk tegenstrijdige strategieën te volgen. Dat wil zeggen:om de huidige producten/diensten te exploiteren en tegelijkertijd nieuwe producten, markten en businessmodellen te verkennen. Een bredere identiteit – die dus (veel) verder reikt dan de bestaande producten en diensten –biedt ruimte aan heden én toekomst.
2. Beslissingen aan de top houden
Innovatie-units (projecten, teams) bevinden zich meestal binnen de corebusiness. Het topteam ziet daardoor niet wat zich afspeelt rond de toewijzing van resources aan innovatieprojecten. Dat scheelt de top een hoop gedoe en lastige beslissingen over hoe innovaties moeten worden gefinancierd én de corebusiness in stand moet worden gehouden, maar de innovatie delft dan meestal het onderspit. Daarom moeten de beslissingen over core en innovatie op senior-executiveniveau blijven. De innovatie-units moeten rechtstreeks aan de algemeen directeur rapporteren. Iemand in het executiveteam moet ‘eigenaar’ zijn van de innovatie in de onderneming. Is ‘iedereen’ daar verantwoordelijk voor? Foute boel: dan is meestal niemand verantwoordelijk.
3. Inconsistentie omarmen
Innovatie-units worden vaak op dezelfde criteria afgerekend als de corebusiness. Dat is natuurlijk oneerlijk tegenover de innovatie-units, die de strijd dan bij voorbaat gaan verliezen van de core-units met hun gevestigde, winstgevende business. De oplossing ligt voor de hand: gebruik voor innovatie-units andere criteria, bijvoorbeeld qua winstgevendheid en ruimte om te experimenteren, dan voor de core. Elke unit wordt dan op zijn eigen merites beoordeeld. Dergelijke inconsistentie – voor de ene unit gelden andere normen dan voor de andere – is onvermijdelijk: om de corebusinessunits én de innovatie-units te ondersteunen, moeten executives consequent inconsequent zijn. Ze moeten leven met een dubbele agenda: een voor de business van nu en een voor de business van morgen.
(Bron: Michael L. Trushman, Wendy K. Smith & Andy Binns in Harvard Business Review)
