Credit stealing is het toe-eigenen van andermans ideeën, werk of prestaties, wat verrassend vaak voorkomt. Het kan uiteenlopen van het kapen van een idee in een bijeenkomst tot het weglaten van een bronvermelding. Of het claimen van een initiatief of ontdekking, terwijl eigenlijk iemand anders de trekker was. Op basis van eigen ervaringen en gesprekken met anderen deden de auteurs onderzoek. Op grond hiervan identificeerden zij een continuüm van vormen van credit stealing. De gevolgen van dit verschijnsel zijn groot, bijvoorbeeld doordat mensen zich onrechtvaardig behandeld voelen en hun motivatie verliezen. Ook communiceren ze minder open, delen minder kennis en presteren slechter. Bovendien raken organisaties zo hun innovatiekracht en betrouwbaarheid kwijt. Een effectieve aanpak vraagt om een combinatie van structurele, culturele en gedragsmatige interventies.
Je hebt het vast weleens meegemaakt: je brengt een idee in, maar niemand reageert. Even later herhaalt een collega precies hetzelfde idee en krijgt wél applaus. Of dit: je schrijft een rapport, maar bij verzending prijkt alleen de naam van je leidinggevende op de voorkant. Een andere variant: je manager presenteert zich tegenover de directie als initiatiefnemer van een project dat in werkelijkheid door jou is opgestart. Of je zit in een volle zaal en ziet tot je verbijstering dat de spreker jouw slides met modellen en grafieken heeft ‘geleend’ en dit zonder bronvermelding.
De rode draad door al deze situaties: jouw kennis en kunde worden gekaapt. Zomaar, zonder blikken of blozen. Het fenomeen is zo wijdverbreid dat er inmiddels een eigen term voor bestaat: ‘credit stealing’. In goed Nederlands: kredietstelers ofwel mensen die pronken met andermans veren. Hoewel het vaker voorkomt dan we denken, wordt er opvallend weinig aandacht aan besteed. Met dit artikel willen we daar verandering in brengen. We verkennen wat credit stealing inhoudt, wat de voornaamste vormen zijn, welke psychologische en sociale drijfveren een rol spelen, wat de effecten zijn en hoe je de code van credit stealing kunt kraken.
Vormen in de praktijk
Het woord credit komt van het Latijnse ‘creditum’ of datgene wat is toevertrouwd of uitgeleend. Letterlijk betekent credit stealing dus: het stelen van wat jou is toevertrouwd. In de huidige organisatorische praktijk komen wij hiervan talloze voorbeelden tegen.
Voorbeelden van credit stealing
- Ideeën kapen. Iemand brengt een idee naar voren alsof het van hem- of haarzelf komt, terwijl een collega het heeft bedacht. Vaak gebeurt dit in een vergadering of brainstormsessie, waar snelheid en dominantie bepalen wie gehoord wordt.
- Prestaties claimen. Een leidinggevende presenteert resultaten van een team alsof ze geheel aan zijn of haar inzet te danken zijn. Het ‘wij’ is verdwenen en het ‘ik’ is centraal komen te staan. Een meer subtiele variant is om bij gebleken succes te stellen dat ‘we’ het voor elkaar hebben gekregen, terwijl de desbetreffende persoon er niets aan heeft gedaan.
- Initiatief herlabelen. Een project of vernieuwing die door een ander is opgestart, wordt achteraf door een collega of manager geclaimd. In rapporten, presentaties of evaluaties krijgt de initiatiefnemer of trekker niet meer dan de rol van ‘ondersteuner’ toebedeeld.
- Bronnen verzwijgen. In presentaties, rapporten of publicaties worden bijdragen van anderen verzwegen of weggegumd. Wie het verhaal vertelt, bepaalt wie de credits krijgt.
- Ereplaatsen innemen. Dit is een symbolische wijze van credit stealing, waarbij degene die op het podium staat het succes viert en complimenten in ontvangst neemt die eigenlijk voor anderen bedoeld zouden moeten zijn.
- Online ideeën annexeren. ‘Reposten’ van bijdragen op social media en doen alsof het jouw ideeën zijn (terwijl de oorspronkelijke schrijver van de post bijvoorbeeld meerdere boeken over het thema op haar of zijn naam heeft staan).
- Toe-eigenen van vrije kennis. Gebruik van een ‘gratis’ vragenlijst zonder bronvermelding of iemand verzoeken originele bestanden en berekeningen mee te sturen (alsof delen gelijk staat met weggegeven).
Uit de opsomming in het kader blijkt dat credit stealing zich dus niet alleen vele varianten kent, maar zich ook in allerlei situaties kan voordoen. Credit stealing – evenals de mildere variant ‘credit grabbing’ – is met name in kennisintensieve organisaties geregeld aan de orde. Een recente studie van David Zweig e.a. (2025) onder werknemers in de Verenigde Staten, het Verenigd Koninkrijk en Canada laat zien dat maar liefst 91 procent van de respondenten slachtoffer, dader of getuige was van zogeheten ‘knowledge theft’, wat in brede zin de term is voor het toe-eigenen van andermans ideeën of werk.
Continuüm van macht en manipulatie
De rode draad door al deze gevallen is macht en/of manipulatie. We kunnen credit stealing zien als een continuüm waarbij aan de ene kant harde en zachte vormen van machtsmisbruik staan en aan de andere kant rationele en meer op het imago gerichte vormen van manipulatie. In figuur 2 hebben we de verschillen tussen ‘hard power’ en de mildere vorm ‘impression management’ op een rijtje gezet met enige hulp van ChatGPT.
Figuur 1 laat zien dat credit stealing zich beweegt op een glijdende schaal van harde machtspraktijken (hard power) aan de linkerkant tot charmant ogende (maar vaak o zo gemene) vormen van impression management aan de rechterkant. Met daar tussenin vormen van ‘soft power’ en slimme manipulatie. We nemen de vier posities op het continuüm hierna nader onder de loep. Daarbij geven we steeds aan wat het kernmechanisme is, wat de typische gedragingen zijn, wat herkenbare voorbeelden zijn (fictief of reëel) en wat de gevolgen zijn voor de betreffende organisatiecultuur.
Hard power: brute macht
Helemaal links op het continuüm gaat het om hard power ofwel het zonder scrupules claimen van andermans werk. Hard power gaat gepaard met agressie en dominantie om angst te zaaien. Het draait om kleineren, intimideren, uitsluiten of zelfs (zwaar) fysiek geweld. Doel is het benadrukken van de bestaande hiërarchie en het creëren van loyaliteit. Voorbeelden van dit soort praktijken zien we terug in situaties waarbij er sprake is van een persoonscultus rond een enkele dominante leider, zoals een maffiabaas of autoritaire leider. Zulke mensen deinzen er niet voor terug om andermans ideeën in te pikken. Sterker nog, zij zien het als moreel gerechtvaardigd om zo te handelen.
Voorbeelden van hard power
Hoewel er verschillende varianten mogelijk zijn, zien de achterliggende mechanismen er vrijwel altijd hetzelfde uit. Hard power draait om het afdwingen van loyaliteit. Het narratief is op de sterke leider gericht (‘Ik heb dit gedaan of mogelijk gemaakt’). Volgelingen of omstanders hebben zich maar te schikken in het feit dat hun ideeën, prestaties en successen worden gekaapt. Tegenspraak wordt hard bestraft. Je ziet dit bijvoorbeeld in de volgende fictieve en reële situaties.
- Maffiabaas Tony Soprano (uit de tv-serie The Sopranos) eigent zich de successen van ondergeschikten zonder scrupules toe en rekent onverbiddelijk af met een ieder die zijn machtspositie ondermijnt.
- De Amerikaanse president Donald Trump staat bekend om het naar zich toe trekken van de prestaties van anderen, het openlijk kleineren van mensen die in zijn ogen te veel erkenning krijgen en het pesten en buitensluiten van personen (‘verraders’) die hij van een gebrek aan loyaliteit beticht (Schaper, 2024, 2025).
- Modekoningin Ana Wintour – die model stond voor de hoofdpersoon in de film The Devil Wears Prada – voerde decennialang een schrikbewind bij het door haar geleide tijdschrift Vogue en meer algemeen in de modewereld. Mensen werden verbaal geïntimideerd, vanwege uiterlijke onvolkomenheden gekleineerd en buitengesloten wanneer ze hiertegen in geweer kwamen.
Soft power: de vermoorde onschuld van microagressies
Verderop naar rechts op het continuüm komen we terecht bij de toepassing van soft power. Een andere benaming hiervoor is ‘microagressies’. Hierbij gaat het om het op sluwe en verkapte wijze tonen van macht en superioriteit, zonder dat het tot een openlijke confrontatie komt. De boodschap is steeds dezelfde: ‘Jij bent minder en je hoort er dus niet bij.’
Bij microagressies moet je denken aan het verspreiden van stereotypen en vooroordelen, het maken van kleinerende opmerkingen en foute grappen, het verspreiden van geruchten en insinuaties, het op slinkse wijze in onzekerheid brengen van anderen (‘gaslighting’), het zogenaamd goedbedoeld aanbieden van hulp om je vervolgens alle credits toe te eigenen. Bekend is ook het doodzwijgen van iemand (‘ghosting’) of mensen opzadelen met schuldgevoelens.
Bij dit soort gevallen gaat het om verbaal gedrag dat tot doel heeft andermans bijdrage te verkleinen en de eigen rol te vergroten. Het gaat om terloopse opmerkingen of gedragingen die iemand subtiel ondermijnen, kwetsen of buitensluiten. Het oogt vaak onschuldig, maar het effect is er niet minder om. De persoon die het doelwit is, voelt zich vernederd en sterft een denkbeeldige ‘dood door duizend steken’.
Voorbeelden van verbale microagressie
- ‘Kan wel zijn Annet, maar jij reageert altijd overgevoelig op maandag.’
- ‘Goh, dat jij dit technische deel snapt – knap hoor.’
- ‘Zeg, heb je wel een opleiding genoten?’
- ‘Ik heb jou die kans gegeven, dus moet je nu niet zeuren over erkenning.’
- ‘Denk je echt dat jij dit idee hebt verzonnen? Het hing toch in de lucht?’
Het gaat hierbij om het minachten en kleineren, waarbij de ander niet in staat is zich te verdedigen en omstanders deze vorm niet altijd herkennen als microagressie. Hoewel het onschuldig lijkt, laat onderzoek zien dat microagressie wel degelijk tot blijvende negatieve effecten kan leiden, zoals steeds toenemende angst en stress, zelfcensuur en een verminderd gevoel van sociale en psychologische veiligheid. Het zijn als het ware de zandkorrels in de motor van de samenwerking: te klein om direct op te reageren, maar groot genoeg om relationele wrijving en persoonlijk leed te veroorzaken.
Queen bee
Vaak wordt beweerd dat vooral mannen zich aan deze vorm van credit stealing bezondigen, om zodoende hun minachting jegens vrouwen te etaleren. Maar laten we wel zijn: ook vrouwen maken zich er schuldig aan, alleen gebeurt het dan op meer geraffineerde wijze. Waarbij niet alleen mannen, maar ook andere vrouwen het mikpunt zijn.
Studies naar het zogenoemde ‘queen bee’-effect laten bijvoorbeeld zien dat vooral vrouwen in een hogere positie zich van gendergenoten distantiëren. Niet uit persoonlijke slechtheid, maar als overlevingsstrategie in een systeem waarin vrouwelijk succes nog steeds als uitzondering geldt en de impliciete boodschap luidt: er is hier slechts plek voor één (Derks e.a., 2016).
Voorbeelden
- In de tv-serie Mad Men neemt Don Draper, de baas van het reclamebureau dat centraal staat, geregeld creatieve concepten van anderen over om ze vervolgens met veel overtuiging als eigen creatieve vondsten aan klanten te presenteren. Dit onder het motto: ‘We all work for the same goal.’
- In de tv-serie Game of Thrones weet een van de vrouwelijke hoofdpersonages (Cersei Lannister) anderen steevast voor haar karretje te spannen, waarna zij de resultaten – mits succesvol – volledig claimt. In alles wat ze doet, toont ze morele superioriteit, brengt ze anderen in verwarring en minimaliseert ze hun rol: ‘You did what was needed. As I expected.’
Slimme manipulatie: het politieke spel
Weer verderop naar rechts opschuivend, komen we bij de positie terecht die wij als slimme manipulatie omschrijven. In navolging van Henry Mintzberg kunnen wij organisaties zien als politieke arena’s waar mensen om invloed, middelen en erkenning strijden (Mintzberg, 1985). Om in dat krachtenveld te overleven en vooruit te komen, gaat het lang niet altijd om de beste inhoud, maar om het slim spelen van het organisatiespel om op de juiste momenten strategische zichtbaarheid bij beslissers te krijgen. Volgens Mintzberg gaat het hierbij niet om willekeurige politieke spelletjes, maar ligt er een fundamentele menselijke behoefte aan macht en invloed aan ten grondslag.
Slimme manipulatie heeft betrekking op het vergroten van carrièrekansen en het verkrijgen van toegang tot hulpmiddelen. Het is sociaal intelligenter en organisatorisch meer geaccepteerd dan de twee eerdergenoemde machtsstijlen. De mindset van deze meer strategische vorm van credit stealing wordt gekenmerkt door een rationele en calculerende houding; voortdurend wordt gewikt en gewogen wat de volgende move kan zijn. Met daarbij gebruik van kennis over het verloop van machtsdynamiek. Weten hoe de hazen lopen en de vaardigheid om de juiste ideeën op het juiste moment op de juiste plek te droppen, zijn cruciale basisvaardigheden voor slim manipulerende credit stealers. Ze weten zich precies op het goede momenten in de schijnwerpers te plaatsen. Ze gebruiken framing om hun handelen tot een succesverhaal te maken en gaan politiek handig om met het verspreiden of juist achterhouden van informatie.
Voorbeelden van slimme manipulatie
Bruggen bouwen, coalities smeden en schakelen tussen partijen zijn tevens belangrijke voorwaarden tot succes. Evenals het delen van credits om in een volgende fase juist meer credits te krijgen. Enkele voorbeelden:
- In de tv-serie House of Cards opereert hoofdpersoon Frank Underwood als een slim manipulerende credit stealer. Hij manifesteert zich als meester van timing en framing. Hij dankt zijn politieke zegetocht naar het Amerikaanse presidentschap aan het annexeren en als zijn visie herverpakken van andermans ideeën. Daarbij gaat hij geregeld over de grens: zo plant hij ideeën bij anderen, laat hen daar vervolgens in mislukken en presenteert zichzelf dan als de persoon met de oplossing.
- Een voorbeeld uit het echte leven is de voormalige Britse premier Tony Blair, van wie gezegd wordt dat hij beleidsideeën van zijn adviseurs regelmatig wist om te katten naar een eigen visie. Door ministers en juridische adviseurs buitenspel te zetten bij belangrijk overleg, was de lijn tussen zijn eigen ideeën en die van zijn beleidsteam niet altijd helder (Rawnsley, 2010).
Impression management: de charmante façade van kredietgraaiers
De vierde vorm van credit stealing vinden we uiterst rechts in het continuüm. Zoals de term al aangeeft, gaat het hierbij vooral om het managen van gewenste indrukken. In essentie is impression management – een term die in de jaren vijftig van de vorige eeuw door de Amerikaanse socioloog Ervin Goffman is bedacht – het bewust sturen van hoe je wordt waargenomen door anderen (Goffman, 1956). Dat kan door taal, houding, emoties, kleding, timing, of door te bepalen wie wat wanneer hoort. Binnen organisaties betekent het: gedrag inzetten om competent, loyaal of sympathiek over te komen, en om invloed, vertrouwen of status te behouden.
Goffman interpreteerde dergelijke gedragingen als basale overlevingsmechanismen waar ieder mens aan meedoet. Maar zeker ook de credit stealer. Want om zijn duistere drijfveren te kunnen verbergen, heeft hij of zij bij uitstek baat bij een positief imago. Hoe slaagt de credit stealer erin om zo’n goede indruk te maken? Allereerst door via positieve beeldvorming erkenning en waardering naar zich toe te trekken. Een belangrijk element daarbij is het uitstralen van een beeld van competentie en betrouwbaarheid. Mooie woorden, aansprekende wijsheden, maar ook her en der ‘geleende’ modellen die als zelfbedacht worden gepresenteerd, dienen om een zorgvuldig geregisseerd imago op te bouwen.
Tijdelijke samenwerking met strategische partners – die men gouden bergen belooft, maar die net zo snel weer verlaten worden – en de voortdurend terloops noemen van beroemde denkers en respectabele instituten moeten ervoor zorgen dat de geclaimde status van autoriteit geloofwaardig overkomt. Andere succesfactoren: bescheidenheid en dienstbaarheid veinzen, empathie en persoonlijke aandacht tonen, maar ook enthousiast inhaken op het gedachtengoed van mensen met aanzien. Alles bedoeld om uit te stralen dat men in het gezelschap van de groten der aarde verkeert en tot veel in staat is. En om de successen vervolgens dankbaar te incasseren.
Voorbeelden impression management:
- De eerdergenoemde Frank Underwood uit House of Cards is niet alleen een slim manipulator, maar ook een schoolvoorbeeld van impression management. Hij gebruikt charme, zelfbeheersing en kalmte om geloofwaardigheid te wekken, zelfs wanneer hij achter de schermen manipuleert. Zijn rustige toon, vastberaden blik en goed zittende pak symboliseren gezag en controle. Hij weet precies wanneer hij moet glimlachen en wanneer hij moet zwijgen en dat maakt hem machtiger dan degenen die luid spreken.
- De Franse president Emmanuel Macron is een levensecht voorbeeld van feilloze beheersing van ‘présentation’. Zijn uiterlijk, kleding, lichaamshouding en glimlach lijken tot in detail geregisseerd te zijn. Hij gebruikt fysieke nabijheid – zoals een hand op een arm of intens oogcontact – om verbinding te suggereren, terwijl zijn taal ondertussen zakelijk en strategisch blijft (Endeweld, 2019).
- Ten slotte is er Sheryl Sandberg, jarenlang de tweede vrouw van Facebook. Met haar boek Lean In wist ze zichzelf neer te zetten als toonvoorbeeld van vrouwelijk leiderschap: empathisch, verbindend en moreel geïnspireerd (Sandberg, 2013). Achter die zorgvuldig opgebouwde façade van charme en vriendelijkheid schuilde echter een andere realiteit. In een recent boek van een naaste medewerkers wordt ze neergezet als iemand die het niet zo nauw neemt met de waarheid, die naar boven toe likt en naar beneden toe trappen uitdeelt en zich geregeld schuldig maakt aan credit stealing (Wynn-Williams, 2025).
Wat drijft de credit stealer?
Credit stealing is niet alleen een machtsmiddel om anderen te onderdrukken of te misleiden, maar het geldt ook als vorm van zelfbescherming. Achter het gedrag van een credit stealer schuilen uiteenlopende psychologische motieven, variërend van ijdelheid tot het verbergen van faalangst. Om te beginnen met het eerste aspect: ijdelheid manifesteert zich vaak in uitgesproken narcistische kenmerken. Het gaat dan om een voortdurende behoefte aan bewondering en status, gecombineerd met een gebrekkig empathisch vermogen. In psychologisch onderzoek wordt dit gedrag beschreven als een vorm van grandioos narcisme (Freis e.a., 2021).
Mensen die hiermee behept zijn, zien ideeën van anderen als grondstof voor hun eigen glans. In de praktijk verloopt dit proces zelden openlijk. Narcistische persoonlijkheden gebruiken vaak subtiele strategieën en zeggen bijvoorbeeld dat ze ‘geïnspireerd’ zijn door wat je vertelde, terwijl ze zich naar de buitenwereld presenteren als de oorspronkelijke bedenker. Wanneer ze op dit gedrag worden aangesproken, reageren ze defensief of bagatelliserend (‘Dat filmpje kan ik nu toch niet meer terugdraaien?’). Ze schuiven daarmee de verantwoordelijkheid af. Narcisten blijken moeite te hebben met zelfreflectie en zijn zelden geneigd tot rectificatie, omdat ze kritiek ervaren als aantasting van hun zelfbeeld. Gevolg is een subtiele vorm van diefstal die moreel moeilijk grijpbaar is: hij wordt verpakt in charme, taal van waardering en schijnbare openheid, maar dient uiteindelijk één doel: het versterken van de eigen status ten koste van de ander.
Uitlaatklep van faalangst
Credit stealing staat niet alleen in het teken van een ‘vreugdevuur aan ijdelheden’, het kan ook fungeren als uitlaatklep van faalangst of een diep gevoel van onzekerheid. Gevoelens van incompetentie kunnen gemakkelijk gecompenseerd worden door zich de prestaties en successen van anderen toe te eigenen. Zo bezien is credit stealing een vorm van coping ofwel een poging om de eigen identiteit te beschermen tegen afwijzing of mislukking.
Om de cirkel rond te maken: naast persoonlijke factoren speelt ook de sociale omgeving een belangrijke rol bij het stimuleren dan wel tolereren van credit stealing. In algemene zin kun je stellen dat omgevingen met een competitieve en hiërarchische cultuur, met vage rol- en verantwoordelijkheidsverdeling, diffuse prestatiecriteria en een laag ethisch gehalte meer ruimte bieden aan credit stealing (West, 2022). Datzelfde geldt voor een situatie waarin leidinggevenden uitsluitend zichtbare prestaties belonen en daarbij geneigd zijn om de individuele verantwoordelijke te belonen, in plaats van het team dat ‘onzichtbare’ inspanningen heeft geleverd. Een laatste cruciale omgevingsfactor vormt de mate van psychologische veiligheid.
In hoeverre heerst er binnen het team een klimaat waarin persoonlijke inbreng, open communicatie en gelijkwaardige deelname de sociale norm vormen? Wanneer dat het geval is, krijgen ‘credit stealers’ niet alleen minder ruimte om hun gedrag te vertonen, maar worden degenen die zich er toch aan schuldig maken er ook sneller op aangesproken (Van der Loo, 2025).
De prijs die we betalen
Het voorgaande maakt duidelijk dat credit stealing meer is dan een individueel gedragsprobleem. Het is veeleer een patroon binnen een systeem waarin competitie en hiërarchie overheersen, diffuse rolverdelingen domineren en de neiging bestaat om degene die het podium beheert te belonen. Maar nu de volgende vraag: wat zijn de gevolgen van credit stealing? Wat is de prijs die individuen, teams en organisaties voor dit verschijnsel moeten betalen? We komen tot het volgende overzicht.
Ten eerste de zichtbare en direct voelbare prijs die de slachtoffers op individueel niveau betalen. Onderzoek laat zien dat credit stealing gepaard gaat met gevoelens van onrechtvaardigheid, vertrouwensverlies en demotivatie (Damp, 2022; Zweig e.a., 2025). De balans tussen geven en nemen ofwel de distributieve rechtvaardigheid raakt hierdoor verstoord. Daarnaast wordt het vertrouwen in anderen aangetast en neemt de motivatie om open te zijn en kennis te delen af. De energie verdwijnt geleidelijk en medewerkers trekken zich stilletjes terug (Strik e.a., 2021; Mahmood e.a., 2023).
Verslechtering teamdynamiek
Op teamniveau laten studies een verslechtering van teamdynamiek zien: de samenwerking verslechtert, de cohesie neemt af en er ontstaan her en der kliekjes die elkaar met een scheef oog aankijken. Maar het belangrijkste negatieve effect is een vermindering van psychologische veiligheid. Een eigen mening delen, een nieuw idee opperen of een fout bespreken wordt achterwege gelaten vanwege het risico dat er misbruik van wordt gemaakt. Er wordt minder open gecommuniceerd en meer kennis ‘achtergehouden’. Aantoonbare gevolgen hiervan zijn een grotere kans op teamconflicten, verminderde innovatie, lager leervermogen en lagere teamprestaties (Strik e.a., 2021).
Op organisatieniveau zien we dat dat kennisdeling niet alleen binnen het eigen team, maar ook over teams en afdelingen heen wordt belemmerd. Een cultuur van vertrouwen raakt aangetast. Belangrijke organisatorische waarden als eerlijkheid, wederkerigheid en openheid worden ondermijnd. Met alle strategische en financiële gevolgen van dien, zoals minder toegang tot en gebruik van collectieve kennis, beloningssystemen en waarderingsmechanismen die hun geloofwaardigheid verliezen en verminderde innovatiekracht. En daarnaast meer kans op ‘onverklaarbare’ ziekmeldingen en verloop van personeel en een algemene afname van de prestaties (Mayor & Schoorman, 2022).
Kortom: credit stealing is niet alleen een persoonlijk en interpersoonlijk probleem, maar ook een organisatorisch vraagstuk.
Interventies tegen credit stealing
De uiteindelijke hamvraag is hoe je patronen van credit stealing kunt doorbreken en kunt voorkomen en dat ze desondanks toch weer de kop opsteken. Ons korte antwoord: door een combinatie van interventies.
- Structurele interventies. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om heldere afspraken vooraf over de bescherming van ideeën en het vastleggen van eigenaarschap in procesafspraken.
- Culturele interventies. Denk hierbij aan psychologische veiligheid en het ontwikkelen van een visie op samenwerken.
- Gedragsmatige interventies. Voorbeelden zijn erkenning geven, signalen bespreekbaar maken en bepaalde inspanningen expliciet waarderen.
Deze interventies dienen drie doelen: a) bewustwording over eigenaarschap en normering, b) eerlijk zichtbaar maken van prestaties en c) succes zowel individueel als collectief erkennen, belonen en vieren. Hierna werken wij de verschillende interventies per doeleinde en naar de verschillende niveaus van organisatie, teams en individuen uit.
Bewustzijn creëren over eigenaarschap en normeren
In de praktijk blijft het eigenaarschap van bepaalde ideeën vaak onbesproken. Doordat een gesprek hierover bovendien geen genormaliseerd onderdeel van de organisatiecultuur is, krijgt de aanpak van credit stealing doorgaans weinig prioriteit van (top) managers en bestuurders. Dat zulke problemen wel degelijk bestaan, wordt, zoals gezegd, maar al te vaak genegeerd en/of gebagatelliseerd. Een eerste vereiste is dus het wegnemen van de onwetendheid rondom dit thema. Dit kan door middel van campagnes (communicatie, maar ook live-events en sessies) die aangeven wat credit stealing is, waarom het problematisch is en hoe je het bespreekbaar kunt maken. Dit alles om het gangbare proces van negeren en tolereren met een ferme klap te doorbreken en aan te geven dat het allesbehalve normaal is dat je zomaar andermans ideeën inpikt en er nog mee wegkomt ook.
Maar daarmee zijn we er nog niet. Een volgende stap in de bewustwording is het formuleren of herijken van gedragsregels. Daarbij hoort expliciet vastleggen dat het toe-eigenen van andermans ideeën en prestaties niet is toegestaan en dat er consequenties aan worden verbonden. Een derde stap heeft te maken met de bewustwording van leidinggevenden door training in het signaleren, benoemen en begrenzen van de verschillende vormen van credit stealing (zie figuur 1). Als logisch hieruit voortvloeiende vierde stap kan men denken aan geregelde teamreflecties op teamniveau. Bijvoorbeeld door op gezette tijden stil te staan bij de vraag wat men als team heeft bereikt en wie dat mogelijk heeft gemaakt. Misschien iets te Amerikaans voor ons als nuchtere Hollanders – maar wel leuk en effectief – zijn zogenaamde ‘shout-outs’ waarbij alle teamleden uitspreken wie volgens hen voor extra waardering in aanmerking komt op basis van zijn of haar idee.
Eerlijk en zichtbaar maken van prestaties
Zorg dat bijdragen transparant zijn, dat duidelijk is wie welke prestaties levert en dat de rollen en verantwoordelijkheden helder zijn. Maak daarbij gebruik van verantwoordingsstructuren, zoals logboeken, bijdrageoverzichten en peer-reviews of teamreflecties waarbij erkenning expliciet wordt uitsproken. Neem ‘erkenning geven’ op in hr-procedures, beoordelingscriteria en 360-graden feedback. Zorg dat ‘credit fairness’ een expliciete norm is. Dit is net zo belangrijk als resultaat en gedrag. Op teamniveau betekent dit dat vastgelegd wordt hoe men met erkenning omgaat: wie krijgt wanneer erkenning? Hoe zorgen we ervoor dat niemand over het hoofd wordt gezien? Maak het ook bespreekbaar wanneer iemand zich niet gezien of gewaardeerd voelt. Stimuleer openhartige gesprekken zonder angst voor negatieve gevolgen over samenwerking en eerlijkheid.
Daarmee zijn we meteen beland bij een belangrijk punt, namelijk dat niet alleen gefocust wordt op structurele maatregelen, maar ook op culturele interventies. Maatregelen werken alleen in een veilig klimaat waarin mensen vrijuit kunnen spreken over erkenning, miskenning en grensoverschrijdend gedrag. Werk aan een teamklimaat dat draait om persoonlijke inbreng, onbevreesd communiceren en gelijkwaardig meedoen.
Doorbreek daarbij ‘winner takes all’-gewoonten; erken en waardeer niet alleen de eindprestaties, maar ook de bijdragen van mensen in een supportrol of die op welke andere wijze – door mee te denken of feedback te geven – hun inbreng hebben gehad. Leiderschap is hierbij cruciaal. Goede leiders benoemen bijdragen van anderen, delen royaal het krediet van eigen successen en tolereren geen enkele vorm van credit stealing.
Succes individueel én collectief erkennen
Hiermee komen we bij het laatste punt: het zowel individueel als collectief erkennen van prestaties. Dat betekent dat niet automatisch één persoon op het schild wordt gehesen, maar dat bewust wordt nagedacht wie de credits terecht ontvangt en of dat dit misschien ook andere mensen zouden moeten zijn. Dat is de ene kant van de medaille; de andere kant is dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen om hun bijdragen zichtbaar te maken: feitelijk, correct en zonder opsmuk. Door actief te delen wat zij hebben gedaan en welke waarde zij hebben toegevoegd, verkleinen zij de kans dat hun werk onbedoeld of bewust wordt overgenomen door anderen.
Deel updates en bijdragen via zichtbare kanalen: verslagen, projecttools, chats, e-mail, internet of nieuwsbrieven. Documenteer je werk: leg vast wat je hebt gedaan, wanneer en met wie. Maak duidelijke afspraken over taakverdeling en deadlines. Betrek collega’s bij jouw werk, want door samen te werken en informatie te delen verklein je de kans dat iemand ermee vandoor gaat. Samen zichtbaar is immers minder kwetsbaar.
Zeker niet onbelangrijk is om zelf ook royaal credits uit te delen. Wie erkenning geeft, ontvangt die vaker terug en versterkt tevens het teamklimaat. Want er is niets mooiers dan wanneer teamleden elkaar welgemeend een pluim geven; met die veren kunnen jullie gezamenlijk grote hoogten bereiken.
Bron: Tijdschrift M&O
Door: Hans van der Loo en Cécile de Roos
H. van der Loo is auteur, speaker en researcher te Utrecht.
C. de Roos MWO CMC is oprichter van en kerndocent, auteur en onderzoeker bij Hollands College te Rotterdam.
