Herken de kracht van belaste plekken
‘In vier jaar tijd ben ik de zesde leidinggevende. Mijn voorgangers hebben het niet lang volgehouden. Ik heb me natuurlijk wel even achter mijn oren gekrabd toen de leiding mij vroeg voor dit – zogenoemde – probleemteam. Want waarom zou het mij wel lukken? Op die vraag kon mijn leidinggevende eigenlijk weinig zeggen. Zij kreeg de vinger er niet achter en hoopte dat ik er wel in zou slagen. Ik had immers al eerder een lastig team weer op de rit gekregen. Inmiddels ben ik een half jaar bezig en vanaf de eerste dag ervaar ik de moeizaamheid.’
‘Mensen zijn onverschillig, het werk lijkt hun niet aan het hart te gaan. Niemand maakt grote fouten, dus het loopt allemaal wel door. Maar ja, dat is niet genoeg. Er valt een hoop te ontwikkelen en daar heb ik ze hard voor nodig. Al meermalen heb ik een sessie belegd om de energie erin te krijgen. Samen praten over de richting, plannen maken, taken verdelen. Dat zijn korte oplevingen. Maar degene die het hardst werkt om de ideeën in praktijk te brengen, ben ik zelf. Laatst heb ik de stoute schoenen aangetrokken en gedeeld wat ik ervaar in het team en wat dat met mij doet. In het gesprek bleef de sfeer ook wat gelaten. Iemand zei me in vertrouwen dat het eigenlijk begonnen is toen hun vaste leidinggevende vertrok.’
Iedereen kent wel zo’n team dat in hoog tempo meerdere leidinggevenden verslijt. Meestal staan ze in de organisatie
bekend als ‘dat lastige team’. Vaak worden steeds weer andere typen leidinggevenden geselecteerd, vanuit het inzicht dat de stijl van de vorige kennelijk niet werkte. Dat klinkt logisch. Als nieuwe leidinggevende is het dan even zoeken. Samen plannen maken, mensen uitnodigen verantwoordelijkheid te nemen, het kan allemaal helpen. Maar soms blijven mensen erin hangen. Wat dan?
Probleemteam op de rails
Taal doet ertoe, zeker ook in organisaties. Als we het woord ‘probleem’ horen, is het enorm aantrekkelijk om meteen in de oplossingsmodus te schieten. Wij lossen het op en helpen zo heel veel problemen uit de wereld. En als problemen zich op deze wijze laten oplossen, is het de meest aantrekkelijke strategie. Ook het openingsvoorbeeld van dit hoofdstuk illustreert deze strategie op twee manieren. Allereerst worden de problemen opgelost door (steeds) een nieuwe leidinggevende aan te stellen. En de leidinggevende in het voorbeeld organiseert sessies, maakt plannen en verdeelt taken om het team weer op de rails te krijgen. Als het werkt, dan werkt het.
Het woord ‘probleemteam’ kan ook iets heel anders aanwakkeren. Het kleurt enorm de manier van kijken, denken en handelen van iedere nieuwe leidinggevende die met dit beeld instapt. Stel je voor dat je zo kijkt naar een team. Hoe open zou jij nog staan voor deze mensen? Hoe kwetsbaar zou jij je durven opstellen? En hoe groot is de kans dat je hen als probleemteam gaat behandelen? Door dit woord te gebruiken, creëert het hoger management voor iedere nieuwe leidinggevende een startpunt voor een selffulfilling prophecy. Als je mensen ziet en behandelt als problematisch, gaan ze zich er vanzelf naar gedragen. Taal doet ertoe. Labels bepalen hoe we kijken, denken en handelen. Een interventie langs deze weg zou bijvoorbeeld gaan over het samen bespreken wat er in de dynamiek gebeurde tussen team en leidinggevenden.
Wat gebeurt er in de onderstroom?
Bij het werken aan teameffectiviteit schakelen organisaties ook nogal eens een coach in. Coaching voor de leidinggevende van het team en het team zelf. Samen de hei op en werken aan verbeteringen. Doorgaans is daar niets mis mee. Het kan prima helpen om stappen in de goede richting te zetten. Maar als er in korte tijd al veel leidinggevenden het veld hebben geruimd, is het belangrijk om alert te zijn. En de schijnwerper op het juiste te richten. Wat gebeurt er in de onderstroom?
Beluister de podcast: wat speelt hier – met Arend Ardon en Cynthia van der Zwan
Bron: Wat speelt hier
Door: Arend Ardon, Cynthia van der Zwan
