Klaas Wagenaar is turnaround manager en managing partner bij BOLD. Toen de economische impact van Covid-19 eenmaal duidelijk werd aarzelde hij niet en besloot ervaringen en lessen uit de afgelopen decennia te delen in een boek: Business Unusual. ‘Deze tijd vraagt om een combinatie van turnaround en transformatie.’
Business Unusual, zo luidt de titel van het boek, met een verwijzing naar de bijzondere tijden waarin we als gevolg van Covid-19 leven. Wat is er volgens u zo bijzonder aan deze tijd?
‘Een heleboel zaken natuurlijk, maar vanuit onze business bekeken is het denk ik vooral de combinatie van turnaround en transformatie. Die combinatie heb ik de afgelopen decennia niet meegemaakt. Het klassieke werk van een turnaround manager is zorgen dat je uit financiële problemen komt en je bedrijf in veilige haven brengt. Dat is natuurlijk in deze tijd al een hele uitdaging, ook al omdat veel bedrijven niet alleen te maken hebben met een terugval in inkomsten maar ook met oplopende schulden. Maar er is nu niet alleen sprake van een flinke economische schok, maar ook van een enorme versnelling in digitalisering. Een onderneming moet dus ook transformeren. Op recordtempo. Het is echt Darwin in een snelkookpan.’
Kunt u concrete voorbeelden geven van zo’n transformatie?
‘Je hoeft maar om je heen te kijken de afgelopen maanden. We zagen al vrij snel allerlei vormen van creativiteit opkomen om die transformatie vorm te geven. Toprestaurants gingen takeaway-afmaakmenu’s verzorgen en bouwden in allerijl een digitale infrastructuur op; kantoormedewerkers in overheid en bedrijfsleven ruilden fysieke meetings in voor Skype, Zoom, Teams of andere toepassingen; en psychotherapeuten gingen beeldbellen met hun patienten; Let wel: het gaat echt niet alleen maar om kleine bedrijven. Een van onze klanten levert aan horecabedrijven in heel Europa en zag de omzet als gevolg van de lockdowns natuurlijk omlaag duiken. We hebben daar snel een programma kunnen optuigen om ook het consumentenkanaal te benutten en social listening opgezet zodat ze de eindklant – waar ze normaal geen contact mee hebben – leren kennen.’
Social listening – het monitoren van sociale media – is niet echt iets wat ik vereenzelvig met turnaround management…
‘Begrijpelijk. Ik denk dan ook dat juist daarin het unieke van deze tijd schuilt: als je de crisis goed wilt doorkomen moet je een combinatie van zaken in gang zetten. De klassieke aanpak om een crisis te doorstaan zal in veel gevallen onvoldoende zijn. De uitdaging is om de economische storm van dit moment te overleven en de organisatie tegelijkertijd voor te bereiden op een verandering in het businessmodel. Het gaat niet alleen om het herstructureren van bestaande business – met alle downsizing-programma’s daarbij. Het gaat ook niet alleen om een transformatie van de business om in te spelen op de uitdagingen van de toekomst. Het gaat om de combinatie van turnaround en transformatie. Teaching an old dog new tricks.’
Is het niet lastig om managers en bestuurders ervan te overtuigen dat ze in deze crisistijd ook nog eens groots en meeslepend moeten nadenken over het aanpassen van hun business model?
‘Veel organisaties aarzelden de afgelopen jaren bij het starten van de digitale reis, onder meer vanuit de ‘angst’ dat het daarbij gaat om een revolutionaire make-over. Onze ervaring leert dat je beter niet groots en meeslepend moet beginnen. Je moet natuurlijk wel een gedegen strategische analyse doen en het grote doel scherp voor ogen hebben, maar je kunt beter met kleine stappen beginnen te exploreren wat wel en niet werkt. Deze tijd is een uitgelezen moment om in te zetten op meer customer intelligence en daarbij ook het upgraden van de systemen om met die customer intelligence om te gaan. Immers, we weten misschien nog niet precies hoe de wereld er volgende jaar uit zal zien, maar er is wel één zekerheid: wie beter begrijpt wat klanten willen, waarom ze kopen en hoe je ze kunt bereiken zal ook in die nieuwe realiteit spekkoper zijn. Andersom geldt de redenering ook: wie nu niet inzet op zo’n digitale verslimming van klantinzichten is straks simpelweg out of business. De tools om daarmee morgen al aan het werk te gaan zijn er en worden met de week gebruiksvriendelijker.’
De afgelopen weken is er veel aandacht voor de problemen waar HEMA in terecht is gekomen. Hoe zou een goede turnaroundmanager daar de financiële problemen moeten aanpakken?
‘Het beeld is vaak dat turnaround managers samen met bankiers en andere kredietverleners de problemen oplossen. De financiële oplossing dus. Maar een turnaround gaat niet alleen over geld en ook over een ondernemende oplossing. Dat zie je nadrukkelijk bij HEMA: er is veel discussie over de rol die de schuldeisers spelen. Maar de discussie moet eigenlijk gaan over hoe je op een ijzersterk merk een aangepast bedrijfsmodel kunt neerzetten. Als je daar een heldere visie op hebt, kun je daarmee het vertrouwen winnen van medewerkers en andere stakeholders.’
Hoe kijkt u aan tegen de crisis? Hoe diep gaat de recessie zijn en hoe lang gaat deze duren?
‘Het eerlijke antwoord is dat zelfs de beste economen daar eigenlijk weinig over kunnen zeggen. Economische modellen zijn meestal redelijk nauwkeurig in stabiele tijden, maar kunnen er hopeloos naast zitten als er een schok optreedt. We zagen dat bijvoorbeeld ook bij de voorspelling van de werkloosheidscijfers in de VS. De verschillende prognoses zaten er in mei van dit jaar ruwweg 10 miljoen naast. Meer algemeen: we lijken op dit moment soms een beetje in slaap te worden gesust over de economische gevolgen voor het bedrijfsleven. De overheid sprong bij het begin van de crisis fors bij met diverse vormen van noodhulp. De media berichten alweer over allerlei andere zaken omdat we coronamoe worden. Maar je hoeft geen pessimist te zijn om te zien dat er echt een golf aan bedrijfscrises op ons af komt.’
Het boek staat vol met adviezen en ervaringen over hoe ondernemingen deze tijd succesvol kunnen doorkomen. Heeft u één specifiek advies aan managers die daar leiding aan geven?
‘Zorg voor een eenvoudige boodschap. Uiteindelijk staat of valt het succes van je bedrijf met vertrouwen van onder meer je medewerkers. En het menselijk brein blijkt vooral geneigd te zijn vertrouwen te geven aan mensen die een eenvoudig verhaal hebben. Dat is waar je als leider dus voor moet gaan, ook al weet je dat het een bijzonder complexe opgave is. In der beschränkung zeigt sich der meister.’
Door: Nart Wielaard
