U kunt het misschien niet meer horen, maar we ontkomen er niet aan: de wereld is aan het transformeren. We hebben te maken met een duurzaamheidstransformatie, een digitale transformatie en daar bovenop een algehele waardentransformatie – waarvan de maatschappelijke onrust en demonstraties wereldwijd een uiting zijn.
De term transformatie is er niet voor niks. Het zijn namelijk niet zomaar veranderingen, maar 3e-orde veranderingen. Een 1e-orde verandering ontstaat door relatief kleine aanpassingen, bijvoorbeeld als administratieve processen veranderen. Het oude verhaal over de organisatie – wie zijn we, waar staan we voor – blijft overeind. 2e-orde verandering is een radicalere verandering, bijvoorbeeld bij een fusie: de organisatie moet zich opnieuw oriënteren op de eigen identiteit en toegevoegde waarde. 3e-orde verandering is transformationeel: de oude situatie op samenlevingsniveau verandert in essentie en vorm, zoals een rups verandert in een vlinder, en de verandering vraagt van organisaties zich te herpositioneren naar een nieuwe realiteit, gestoeld op nieuwe zienswijzen en waarden. Dat noemen we ook vaak nieuwe paradigma’s.
Bij 3e-orde verandering is er dus sprake van een onderliggende paradigmaverschuiving. Zonder zo’n verschuiving kunnen we in feite niet spreken over een transformationele verandering. Voor de coronacrisis bijvoorbeeld, werd een term als ‘nieuwe realiteit’ nog als vaag en abstract gezien. Nu spreekt de hele wereld al een jaar over ‘het nieuwe normaal’ en lijkt het nadenken over een compleet nieuwe realiteit, gestoeld op nieuwe paradigma’s, waarden, principes en benaderingen ineens niet meer zweverig.
Thought leadership: verschuiven van paradigma’s
Organisaties kunnen een thought leading rol in deze 3e-orde veranderingen spelen. Thought leaders zijn organisaties die hun strategie en positionering durven te verschuiven naar nieuwe paradigma. Ze willen bijdragen aan vernieuwing op belangrijke thema’s in onze economie en samenleving. Het zijn organisaties die een uitgesproken vernieuwende visie en koers neerzetten, en zichzelf openlijk durven te bevrijden uit bestaande paradigma’s die in hun organisatie, markt of de samenleving heersen. Hoe moeilijk dat ook is.
Renewi is een goed voorbeeld. In een tijd waar economische waarde nog het heersende paradigma in de industrie en samenleving was, koos dit afvalverwerkingsbedrijf voor een andere strategie en zienswijze. Namelijk het idee dat afval niet bestaat. Natuurlijk bestaat afval nog overal, maar vanuit hun zienswijze dat afval niet bestaat, bouwen ze aan een nieuwe realiteit: de ‘circulaire economie’. Vanuit hun cirkel van invloed (hun zienswijze, bedrijfsvoering en mensen) vertalen ze die zienswijze naar concreet gedrag en resultaat. Inmiddels wordt van de 14 miljoen ton afval die ze verwerken 90% gerecycled of gebruikt voor energiewinning.
De rol van leiders
Thought leadership uitdragen betekent commitment van leiders. Met leiders bedoel ik dan een brede groep van mensen die in een organisatie een leiderschapsrol hebben, en die de uitdaging voor zich zien liggen om mensen te inspireren vóór, en bewegen náár, een nieuwe realiteit. En juist omdat het gaat om leiderschap dat koerst naar een nieuwe realiteit, gebaseerd op nieuwe paradigma’s, vraagt dat ook een herbezinning op hoe leiders hun rol en commitment tonen. De zeven eigenschappen van effectief leiderschap – het wereldberoemde gedachtegoed van Covey – zijn mijns inziens in deze transformerende tijd actueler dan ooit voor leiders bij het uitdragen van thought leadership.
Scheppingskracht
Covey stelt dat scheppingskracht de ultieme voorwaarde is voor vernieuwing en vooruitgang. Personen die het vermogen tot vernieuwing en vooruitgang in zichzelf vinden, maken volgens Covey gebruik van vier menselijke gaven: hun bewustzijn, geweten, voorstellingsvermogen en onafhankelijk wil.
Voor organisaties is dat in feite niet anders, en voor leiders kan het helpen zich hier bewust van te zijn als ze hun thought leadership willen uitdragen.
Bewustzijn is een belangrijke sleutel naar nieuwe paradigma’s. Door bewustzijn kunnen we als mensen kritisch naar onszelf kijken, kunnen we oude manieren van denken signaleren en ons afvragen of ze er nog wel toe doen of ten goede komen. Door ons voorstellingsvermogen kunnen we nieuwe paradigma’s voorstellen, en deze met de kracht van taal en beeld, verwoorden. Door ons geweten kunnen we onze nieuwe denkbeelden en zienswijzen borgen in goede principes. Principes die voor organisaties verder gaan dan het eigen belang: ze raken aan het belang van de samenleving. Door onze onafhankelijke wil, tenslotte, kunnen we het persoonlijk leiderschap en de moed tonen om die vernieuwende zienswijzen daadwerkelijk om te zetten naar concrete actie en resultaat.
Als leiders zich bewust zijn van dit belangrijke psychologische mechanisme, kunnen ze hun scheppingskracht veel gerichter en overtuigender inzetten en medewerkers en anders stakeholders daarbij inspireren. ‘They lead by thought’, omdat ze vanuit diepe persoonlijke overtuiging een verandering in perspectief aanreiken en vanuit dit veranderende perspectief mensen inspireren en mobiliseren om het nieuwe vorm te geven.
Covey zag pro-activiteit als de eerste eigenschap van effectief leiderschap. In deze tijd van transformaties geldt dat weer des te meer: het herinnert leiders eraan dat de schepping bij henzelf, en de vernieuwers om hen heen, begint.
De kracht van een Novel Point of View
Zo’n verandering in perspectief noem ik een Novel Point of View – het vernieuwende frame van waaruit je naar belangrijke markt-maatschappelijke thema’s kijkt. Iedere leider zou een Novel Point of View moeten uitdragen. Het scherp en genuanceerd onder woorden brengen van je zienswijze is namelijk een eerste stap naar pro-activiteit en invloed. Leiders moeten daarom serieus aan de slag met verdieping en articulatie van hun zienswijzen. Pas wanneer de zienswijze concreter wordt vormgegeven in woord en beeld , kan het denken van leiders en de vernieuwers om hun heen ook verder ontwikkelen. Dat vraagt om mensen om hen heen die de creatieve-conceptuele kracht hebben om de vernieuwende zienswijzen van leiders om te zetten naar een sterk Novel Point of View, gegoten in een goed doordachte verhaallijn.
Ziekenhuis Bernhoven in het zuiden van Nederland is een illustratief voorbeeld van een organisatie die vanuit eigen bewustzijn, geweten, voorstellingsvermogen en onafhankelijke wil kwam tot een sterk Novel Point of View. Dat gebeurde niet alleen door de bestuurder(s) van de organisatie, maar in ‘shared leadership’. Communicatiemanager Stella van Emmerik nam hierin een belangrijke verbindende rol. Voor Bernhoven ontstond het momentum voor verandering tijdens de samenvoeging van twee locaties naar één vestiging in 2013. Het was de aanleiding om vanuit bewustzijn en geweten tijdens verbindende sessies gedurfde vragen te stellen: Geven we de zorg die écht nodig is, en past die zorg écht bij de patiënt? Klopt het Nederlandse zorgmodel nog wel waarbij een arts betaald krijgt voor elke behandeling die hij doet? Zit hier wel een juiste prikkel/motivatie aan ten grondslag? Het ziekenhuis zag in dat de zorgkosten maatschappelijk te hoog opliepen. Bovendien zag het ziekenhuis dat zorg niet alleen minder ten goede kwam aan de patiënt, maar ook aan de arts, die zich vanuit die financiële prikkel genoodzaakt voelde zoveel mogelijk behandelingen uit te voeren als kon, met soms zelfs spanning en burn-out op de loer.
Vanuit het voorstellingsvermogen over alternatieve zorgmodellen ontstond een gedeelde onafhankelijk wil bij bestuurders, artsen en de patiëntenvereniging om zaken fundamenteel anders te gaan doen. De transformatie begon met één vraag aan zo veel mogelijk betrokkenen: “Wat zou jij willen als jouw moeder in het ziekenhuis lag?” Die eenvoudige vraag haalde nieuwe zienswijzen, waarden en principes naar boven en bracht veel in beweging. Deze verzameling nieuwe denkbeelden werd treffend verwoord in een Novel Point of View, die enigszins paradoxaal aandoet, maar schuurde aan oude paradigma’s en tradities: “betere zorg door minder zorg”.
Het Novel Point of View biedt vernieuwend handelingsperspectief
Een Novel Point of View is nog geen visie, al is een visie natuurlijk wel een logisch gevolg ervan. Een visie is een aspiratie voor de toekomst, gebaseerd op je kernideologie (purpose en waarden). Een visie ontketent pas vernieuwing als het appelleert aan iets in het bestaande, dat je wilt veranderen of verschuiven. Veel visies zijn mooi geformuleerd, maar missen precies dit aspect, waardoor de drive voor werkelijke vernieuwing niet wordt aangewakkerd. Visies die ontspruiten uit een Novel Point of View, spelen met de spanning tussen oud en nieuw denken. Het is die spanning die kan zorgen voor transformatieve kracht. Het Novel Point of View van Renewi is dat afval niet bestaat. Van daaruit hebben zij de visie geformuleerd om het meest toonaangevende waste-to-product bedrijf te zijn. Het geeft daarmee energie, drive en een vernieuwend handelingsperspectief.
Visies die vernieuwende zienswijzen dragen, die daarmee schuren tegen het bestaande, helpen organisaties ook om doelen te stellen die buiten de traditionele kaders reiken. Het kan commitment vergroten om structuren, processen, governance en conventies te ontwikkelen en te implementeren die buiten de bestaande tradities van de organisatie of sector vallen. Doelen die zonder die vernieuwende zienswijzen binnen bepaalde denkkaders waren gebleven. Het denken stimuleert het handelen.
Bernhoven bracht haar vernieuwende zienswijze in de praktijk via een transformatieprogramma, intern genaamd ‘Droom’ (2014 – 2019). Het zocht vernieuwende wegen om hun droom voor de allerbeste gezondheidszorg – gedreven vanuit kwaliteit, geen kwantiteit – te verwezenlijken. Die vernieuwende wegen vonden ze in onder andere nieuwe organisatiemodellen, zoals ‘Dokters in the lead’ (dokters op sleutelposities, strategisch, tactisch en operationeel) en 100 kwaliteitsinitiatieven om hun droom te verwezenlijken. Ook werden er nieuwe financiële afspraken met verzekeraars gemaakt. Waar dokters volgens het oude paradigma werden betaald per behandeling, werd er nu met verzekeraars een vaste omzet voor vijf jaar afgesproken. Hierdoor kwam er ruimte om de gangbare financiële prikkel (hoe meer behandelingen, hoe meer inkomsten) te vervangen door een kwaliteitsprikkel (de beste en meest zinnige zorg voor de patiënt). Het ziekenhuis en de zorgverzekeraar vonden elkaar in een nieuw paradigma.
Synergie als basis voor transformationele samenwerking
Ziekenhuis Bernhoven en de zorgverzekeraars CZ en VGZ verschoven hun relatie van louter transactioneel naar eentje die is gebaseerd op een gedeeld nieuw paradigma. Het leidde tot enthousiasme binnen de organisatie, en tilde hun samenwerking naar een hoger level. Het zorgde voor synergie, zoals Covey veertig jaar geleden al schreef. Synergie betekent dat je de meerwaarde van het geheel ziet: het geheel is meer dan de som der delen. Synergie is magisch en kan leiden tot onvergetelijke creatieve vormen van samenwerking. Synergie kan voorkomen in sportteams, projectteams en ik stel me voor dat het ook voorkwam onder zorgprofessionals in veel ziekenhuizen tijdens de eerste Covid-19 golf. Als mensen elkaars paradigma beter begrijpen, elkaar daarin leren te waarderen en respecteren, dan zijn ze in staat om onderliggende krachten aan te spreken en te bundelen die zonder die onderlinge waardering en respect onaangesproken zouden zijn gebleven. In de jaren 80 klonk synergie in het bedrijfsleven misschien nog soft of spiritueel, maar in deze tijd waarin de digitalisering en globalisering ons steeds meer verbindt, en ons collectieve bewustzijn over het klimaat en andere problematieken alleen maar groeit, is zijn visie op synergie waardevoller dan ooit.
Helaas ervaart niet iedereen een vorm van synergie. Dat geldt op persoonlijk niveau, maar zeker ook op het niveau van organisaties en hun samenwerking met stakeholders. Veel professionals in organisaties hebben de essentie van synergetisch communiceren niet geleerd. In hun opleidingen zijn ze inhoudelijk, analytisch of strategisch getraind, maar reflectie op persoonsvorming en relaties zijn weinig aan bod gekomen. Van daaruit belanden ze in organisatieculturen waar ze gedwongen worden zich hard, commercieel en competitief op te stellen.
Voor leiders die vanuit vernieuwende zienswijzen betekenis willen geven aan een nieuwe realiteit en zichzelf en anderen hiervoor willen mobiliseren, is synergetisch communiceren ongelofelijk essentieel. Want om mensen mee te nemen in jouw zienswijze moet je eerst bereid zijn om je te verdiepen in hun paradigma. Naast fysiek overleven, zo stelt Covey, is psychologisch overleven de belangrijkste menselijke behoefte: begrepen worden, erkenning krijgen. Als je empathisch naar iemand luistert, geef je hem in psychologische zin zuurstof. Pas als die behoefte is vervuld, kun je pogen om met iemand tot win-win situaties te komen – dan verschuif je de relatie van transactioneel naar transformationeel.
Concluderend
In dit artikel stelde ik dat organisaties een thought leading rol kunnen nemen bij transformaties in onze samenleving. Thought leadership gaat om een verschuiving van je strategie en positionering naar paradigma’s die uiting geven aan een nieuwe toekomst. Dat is geen communicatie/marketing uitdaging of uitdaging voor het topmanagement maar een transformatieve uitdaging voor de gehele organisatie. Om zo’n transformatie te laten slagen, moeten leiders aan de slag met hun team, met hun organisatie. Dat kan door hun bewustzijn, geweten, voorstellingsvermogen en onafhankelijke wil aan te spreken en het gesprek te voeren in hun organisatie. Door openlijk met elkaar in woord en beeld te komen tot vernieuwende zienswijzen, kun je komen tot een gedeeld Novel Point of View. Dát is het vertrekpunt voor transformatieve organisatie. Als leiders hun manier van denken, handelen en communiceren op deze manier inrichten, dan ontstaat er een veel diepgaander en steviger fundament voor een nieuw paradigma. Daar zit de mogelijkheid om tot creatieve samenwerkingsvormen en gezamenlijke transformatieve oplossingen te komen die de wereld op dit moment zo hard nodig heeft. Dat maakt echte synergie.
Door: Dr. Mignon van Halderen
Lector Thought Leadership bij Fontys School of Business, Eindhoven
